多元化大型集团项目组合管理思考与实践

对于大型集团来说，多元化发展道路与投资项目组合管理的有机结合能够大大降低集团运营的整体风险，为实现可持续发展提供保障。笔者以投资项目组合管理理论体系在多元化大型集团中的应用，为大家提供了有效实施投资项目组合管理的范例。

项目管理强调“正确地做项目”，而项目组合管理强调“做正确的项目”。单项目管理的重点在于项目的范围、时间、成本、质量等，而项目组合管理的重点在于项目组合的选择、平衡、监控及后评价。项目组合管理就是根据组织的战略目标，应用一系列知识、资源、技巧、工具和技术来选择、平衡及监控项目，优化配置组织有限资源并分散风险以实现组织利益最大化的过程。因而，项目组合管理通过建立持续动态执行的管理过程，使企业在有限的资源情况下执行“适合的”项目组合，实现项目组合的战略价值。

多元化与项目组合的关系及作用

A集团是一家以电子电气、医药化学、影视娱乐和新型综合服务业为四大主导产业的典型多元化大型集团，多元化发展一直是集团发展的总体战略。

项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目集、项目或运营工作，一个项目组合之所以存在，是为了实现组织的一个或多个战略计划和目标。因此，A集团为实现多元化的发展战略，需要实施大量投资项目组合，特别是一些大型的投资项目组合。

A集团实施多元化战略的目的旨在通过业务领域拓展到其他行业中，分散集团运营投资风险，优化配置既有企业资源，力求将企业资源分散到不同的产业和市场领域，降低对单一产业或市场的依赖性，提升抵御风险的能力，并获得更多发展机会，以期实现“东方不亮西方亮”。

图1 项目组合管理流程结构

投资组合理论认为投资组合能降低风险，投资的品种越多，组合风险越低；品种越不相关，组合风险越低。项目组合管理理论源于投资组合理论在项目管理理论的应用，能够在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。因此大型集团想要有效实施多元化发展战略，项目组合管理是必不可少的。

因此可以说，没有投资项目组合就无法实现企业的多元化战略，实施多元化战略就必须要以项目组合管理为支撑，多元化战略与项目组合管理的相互作用可以大大降低大型企业集团的整体风险，实现大型企业集团的可持续发展，使大型企业集团“基业常青”。

大型集团项目组合管理难点

实施多元化发展战略的大型集团通常具有子公司多、投资项目数量多、投资金额大等特点。A集团有60多家一级子公司、几百家二级子公司；每年审批的立项数达上千项，立项金额几十亿元，立项金额500万元以上的项目数达百项以上，每年的实际投资额几十亿元。如此多的项目数和大量的投资额，为集团进行有效监管提出了巨大的挑战。

A集团既有投资项目众多，按照项目性质划分，有因新行业新产品新增生产线、技改、增加产能、基建、环保、研发等投资项目，按产业或产品划分，有涉及磁性材料、照明、光伏、锂电池、新能源汽车、电机、制药、化工、影视文化、金融服务等投资项目。

面对如此多样的投资项目，大型集团必须解决“管什么，怎么管，以及管理程度”的难题。

项目组合管理实践的应用

项目组合管理流程

Archer 和Ghasemzadeh 两位学者曾提出过项目组合选择的框架，根据这个项目组合选择框架，构建了一个项目组合管理流程结构，如图1所示。

A集团在投资项目组合管理实践中，参考项目组合管理流程结构图，将投资项目组合管理主要分为四个环节：识别和分类、评价、排序和选择、优化和平衡。

（1）识别和分类。在项目组合识别和分类前，需要明确企业的使命、愿景和战略目标，给予项目组合管理清晰的方向和目标。A集团和各子公司根据企业的战略定位，结合宏观环境、行业和项目吸引力、公司的市场地位、竞争优劣势等分析，来识别和分类投资项目组合，在这个环节，评估目标投资项目是否与企业战略匹配是筛选项目的最重要依据。

（2）评价。项目组合选择评价方法，主要有预期商业价值法、生产率指数法、动态优先级评定表和加权多重要素评分评价法等。A集团主要采用加权多重要素评分评价法，评分模型共考虑了五个主要的评价指标：项目收益、战略匹配性、项目成功可能性、技术成功可能性和项目风险指标，每个主指标又细分为数量不等的子指标，如在战略匹配性的指标层提出了战略一致性、战略协同性、发展平台、可持续性、优势地位、项目与企业其他资源、技能的协同作用等客观可衡量的具体指标。这样的评分评价法可以提高项目组合选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性。

（3）排序和选择。对五大主要指标及子指标运用层次分析法（AHP）建立项目优先级评价指标体系，确定各项目优先级评价指标的权重。

A集团管理层和相关专家对目标投资项目组合进行评价，加权平均相关人员的评分，分值越大，项目决策的优异程度越高，越符合企业战略；分值越小，项目决策的优异程度就越低。根据分值排序，剔除不符合战略的项目。另外，对风险指标实现“一票否决制”，对于极高风险的项目将予以剔除。

（4）优化和平衡。A集团管理层评估投资项目组合的紧迫和重要程度，根据投资项目组合的资源约束和配置要求，对项目组合进行优化和平衡，保证优先项目的资源分配，从而实现投资项目组合的最佳收益，保持企业的竞争优势。

建设信息系统实现项目组合的监控

A集团对所有子公司投资项目组合进行“全过程”监管，包括投资项目立项、招投标、合同鉴证、项目检查、项目竣工验收和项目后评估等，并为此开发和建设了投资项目组合管理信息系统平台。该信息系统主要分为项目立项、项目跟踪、项目验收、项目后评估、综合查询五部分。其中，项目跟踪功能分为投标管理、评标管理、合同鉴证、月度形象进度和投资跟踪和项目检查子功能；项目验收功能分为设备单项验收、验收申请审核、项目竣工验收、延期竣工申请和项目终止备案子功能；综合查询功能分为项目信息检索、综合信息检索、承包商信息检索和统计指标查询子功能。

信息系统的建立为集团管理层决策提供了信息保障。通过信息系统，集团管理层能轻易地获取投资项目的相关信息，掌握投资项目在实施过程中出现的问题，利用集团的力量及时解决相关问题。

信息系统的建立有利于降低投资项目成本，便于进度管理，提高投资项目质量，加强投资项目监控。招标管理制度的落实、利用信息系统优势严格控制投资额、规范合同管理等为降低投资项目成本提供了坚实的基础；形象进度和月度投资额的及时填报、制度化的项目检查等为投资项目的进度和质量提供了保障。

同时，信息系统的建立还有利于投资项目后评估制度建设，通过评估收益和评审实施过程，形成组织过程资产，寻找与项目立项时预计的差别，考核投资项目决策人和负责人，使投资项目决策权力和责任挂钩，提高投资项目决策的成功率。

投资项目组合后评价

投资项目后评价包含评估收益和评审实施过程。评估收益时，主要为项目在运行一定的时间后，其产生的效益或效果与立项时在可行性报告中所说明的效益或效果进行比较，并对比较结果进行详细说明。评审实施过程把重点放在问题上，而不是过失上。一般会通过会议的方式开展项目实施评审，会议的目的尽可能从不同的角度，客观地概述一系列的事件，总结项目实施过程成功的经验，学习项目实施过程失败的教训。评估收益和评审实施过程形成的资料都会上传至信息系统中。

团队建设

程鸿群等在《项目组合管理能力评价》一文中，对项目组合管理能力要素进行识别和分析，提出主要包括四种要素：人力因素、技术因素、单项目过程、多项目过程。考查四大主要要素的子要素，大部分跟人的能力有关，因此要提高组织的项目组合管理能力，就需要加强相关投资项目组合管理人员的综合能力培养，以适应投资项目组合管理的需要。

为了提高投资项目组合管理相关人员的水平，A集团对总部监管人员建立了例会学习制度，对各子公司项目管理人员建立季度会议制度，讨论投资项目管理的问题，分享成功的项目管理经验，并要求相关项目管理人员加强项目管理理论知识的学习，增强投资项目组合管理的实操能力。

结论

投资项目组合管理可以大大降低A集团的整体风险，从而实现集团的可持续发展。完善的项目组合选择流程提高投资项目组合选择的成功率，为A集团成功实施多元化发展战略提供了坚实基础。信息系统规范了投资项目组合管理的流程，为投资项目组合的全过程管理和监控提供强有力的技术保障；后评价制度提升了A集团的项目组合管理能力水平。