企业并购中文化整合研究

牟芳志

一、理论概述

（1）并购的概念。企业并购是一种投资活动，根本目的是追求利益最大化。《大美百科全书》解释兼并为“两个或更多的独立企业组合为一个企业组织，占有优势地位的企业组织继续存在，其他企业组织丧失其独立身份”。

（2）企业并购整合的内容。整合的内容主要包括人事的安排、管理模式的组合、企业文化的整合、资产的处置等。1）并购后的人事安排。根据国内外的并购经验，一般要做好以下几方面的工作。第一，选派有专业管理才能、精明强干、忠诚于并购方的得力人才到目标企业担任主管，防止目标企业的内部人控制。第二，稳定目标公司的人才。积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施，作一些必要的人事调整。第三，加强与目标企业的沟通，通过沟通，既可以了解目标企业的情况，又可联络感情，消除目标企业原职工对并购方的戒备心理和悲观情绪。2）管理模式的组合。加强企业管理，搞好并购企业与目标企业的管理组合，是改变目标企业面貌，巩固和发展并购成果的重要手段。成功的并购，关键是并购企业的先进管理模式与目标企业的内部管理制度有机融合，使并购企业的管理优势在目标企业生根、开花、结果。否则，并购企业会背上沉重的包袱。3）企业文化的整合。由于并购双方在制度和体制等机制上及企业文化的不同，并购后双方需要不断的磨合，以求双方达到融合、默契。4）资产的处置。并购后，对于目标企业的那些不良资产及闲置不用的资产，应尽快出售，以便回笼资金，用以偿还债务或投入生产经营。同时，要对目标企业注入优质资产，尽早使其走出困境，避免受到不良资产的污染。

（3）企业并购中的文化整合模式。企业并购中的文化整合主要包含三种模式：吸收式、渗透式以及分离式。1）吸收式模式指被合并方完全放弃自己原有的企业文化，摒弃自己固有的价值理念，交出企业控制权从而全盘接受并购方的企业文化准则。2）渗透式模式不同于吸收式，要求兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化。3）分离式模式给予了被兼并企业较大的文化自主选择权。兼并方与被兼并方在企业文化上保持各自独立性，双方文化变动都比较小。

二、案例描述

并购方A集团，是晶体生长技术的世界领导者，是一个垂直整合的生产企业，生产和销售产品以满足多样化的市场，如工业制造，军事和航空，高能电子和电子通讯，热电应用。由于全球金融危机的消退早于预期，国内光伏行业于2010年三季度便初步确立了回暖趋势，全球市场向好，国内光伏企业的生产和业绩也日益红火，各个厂家为了在未来的竞争中扩大自己的占有率而纷纷扩产。M公司也是如此，为了企业进一步扩大，为了规范企业的运转，走出国内民营企业的束缚，公司积极寻找有实力的公司进行合资合作，甚至是全额转让。

A集团采取横向与纵向兼并为目的，以扩大经营规模，扩大市场占有率，提高行业集中度，获取超额垄断利润。A集团的策略是尽可能地保留M公司的现有管理团队，除了财务和人事会有部分介入外，其余日常的管理均有现任管理层为主。结合以上分析，M公司的文化整合采取渗透式的文化整合模式。

三、案例分析

A集团是一个典型的美国企业，经过40多年的发展，企业各方面发展都比较到位，特别是近年来随着兼并收购的进行，集团融入很多新的文化。M公司是一个比较新的高科技民营企业，由于长期停产的原因，公司的企业文化还处于初级阶段。下面我们从企业文化的四个层次来分析。

（1）从企业物质文化来说，两个公司差不多，因为M公司是一个高科技企业，在企业的设计与建设上起点高，质量好，厂房宽敞明亮，设备自动化程度高，很多精密设备均为进口产品，相关的配套设施也是在设计院经过充分调研的基础上设计的。企业的产品为高科技产品，主要运用在太阳能产业，该行业为国家鼓励的绿色能源。企业在建设初期进行了形象标志的设计，M企业的标志寓意着运用先进科技进行生产，制作绿色产品造福人类，将企业定位在高科技绿色能源行业的领先者。所有这些和A集团的高科技生产企业的物质层面是一致的。

（2）从企业行为文化来说，两个公司有差异，但差别不是很大。M公司的经营管理方式、生产方式、生产劳动领域中的工艺技术标准、现代化水平、员工的思想状态、工作作风等和A集团比较相似。由于M企业的实际情况不是很好，所以员工相对比较松散，但总体的对企业积极、敬业和信心态度推动着企业由小变大，由差变好。

（3）从制度文化来说，两个的公司的差异比较大。A集团非常强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥，重视个人责任和权利，具有典型的西方价值观，实施制度化管理，强调重视顾客，一切为了顾客的观念。而M公司则比较短视，没有长远的规划，所以在企业发展重心方面过多地考虑了企业的眼前利益。例如，老板认为这个项目会赚钱，即使这个项目和自己本身的企业不是很相容，也会很快上马，这样一来就失去了企业的核心竞争力。对于员工的考核与奖惩，往往都是老板说了算，所以底下有很多员工不是注重实际贡献，而学会溜须拍马等方法来取悦老板，从而获得加薪等机会。

（4）从企业精神文化来说，两个的公司的差异比较大。A集团是一个发展了40多年的国际化大公司，无论从企业的经营哲学、价值取向、目标、道德准则等方面来说都远远高于M公司。特别是道德准则方面，A集团严格执行《萨班斯.奥克斯利法案》，保证财务信息准确的内控系统建设及内审流程的完善上，体现了极其严格的商业行为准则。而M企业在这方面还是极其薄弱的。

A集团兼并M公司后，企业领导者应该对自身文化的自觉性反思，思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要。经过外来文化或者自省之后的企业家精神融入了团队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家精神逐渐成为企业核心团队文化的综合体，企业家精神在企业文化所占比例又上升到一半以上的水平，具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同，另外，这还取决于企业家的心胸。

四、结论

对于今天的企业来说，企业并购是企业发展壮大和迈向国际化的必经阶段。管理学者斯蒂格利茨阐述美国企业的成长路线：“美国的大公司几乎都是通过某种程度或者某种形式的兼并收购成长起来的，我们很少看到一家公司主要是靠内部扩张成长起来的。”随着我国加入WTO，企业并购的案例也不断涌现。但是中国的改革开放时间较短，企业管理的实践经验不足，尤其是我国企业并购后文化冲突管理的经验更是缺乏。文化冲突的管理问题在我国企业的并购过程中往往不被重视，这样不仅对并购绩效会造成巨大损失，甚至最后导致企业并购的失败，最终导致整个企业集团的垮台。

（作者单位为广州任督教育咨询有限公司）

参考文献

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