马士基巨变前夜的“草蛇灰线”

徐剑华上海海事大学城市现代物流 规划研究所原所长、教授

9月份，世界级集装箱航运公司的大佬们云集丹麦哥本哈根开会。陷于行业困境的各大班轮公司普遍关心的问题是新一轮的行业整合大潮是否即将开始？这一轮整合大潮的终点又在哪里？但是会议代表们更急于知道的是，马士基集团将会发生怎样的变革。

马士基集团正在酝酿一场根本性的变革

6月23日，自2007年下半年以来一直担任马士基集团首席执行官并做出重要贡献的安仕年（Nils Andersen）被罢黜。这是马士基即将进行重大改革的第一个重要信号。集团董事会并没有从外部招聘一个继任者，而是直接任命施索仁接掌集团权柄。

在宣布集团最高管理层权力更替的会议上，董事局主席迈克·帕莱姆·拉斯姆森说，集团正在寻求各种不同的选项，并且正在酝酿一场根本性的变革。

然而，施索仁说，在全面弄清这个集团的全部结构并制定一项全新的战略以更精准地反映其各个分支机构的价值之前，他不会透露更多细节。施索仁说，一旦新的企业架构确定下来，他将辞任马士基航运掌门人的职位，而专注于马士基集团首席执行官的职务。

原来，马士基集团一年一度的“资本市场日”（Capital Market Day）定在每年的9月，但是这一次已经推迟了，一直要到全面评估完成之后才举行。但是，施索仁又说，全面评估将在第三季度结束之前完成。

国际集装箱船舶营运商理事会（ICCO），俗称“Box Club”，每年举行两次会议，由各个顶级班轮公司大佬轮流作东。这一次正好由马士基航运担任轮值主席。身兼马士基集团首席执行官和马士基航运首席执行官的施索仁注定要成为这次聚会的焦点人物。出席会议的包括各大班轮公司的总裁、董事局主席和首席执行官。每次会议会讨论基础设施、安全和环境等共同关心的问题，并听取行业专家的各种意见。

9月22日，马士基集团宣布战略评估进展。这一天，离施索仁的升职刚好满三个月，又刚好赶在第三季度结束之前以及Box Club大会召开之前交出了第一份答卷，工作效率堪称卓越。这表明，在经过三个月的深思熟虑后，马士基集团新掌门人终于为巨轮指明了新航向。

变革的序幕——剥离能源公司

马士基集团现行架构是五个业务单位，即马士基航运、马士基石油、马士基钻探、马士基码头（AP穆勒码头）和AP穆勒航运服务。其中最后一个分支单位又包括四个细分单位，即马士基油轮、马士基供应、施维策（Svitzer）和马士基物流（Damco，丹马士）。如果再加上与其他公司合资的马士基集装箱工业，一共是九个细分业务单位。

虽然A.P.穆勒-马士基旗下公司众多，但是这家资本巨头以三家公司的名字而著称于世——世界最大的班轮公司马士基航运公司、世界第三大集装箱码头营运商AP穆勒码头公司（APM Terminals）以及货运代理公司丹马士（Damco）。

正如重组方案所宣布的，这些业务单位将面临一场打散重组的巨变。

根据“战略评估”，马士基集团今后的重心是打造一家海运及物流综合服务公司，为此决定将现有的业务拆分为海运及物流公司和能源公司两大板块，计划在两年内通过合资、并购或上市等方式将石油及相关业务从集团中分离出去。“战略评估”的要点包括：

马士基集团将成为一个提供海运及物流综合服务的公司，并为客户提供数字化及个性化的服务解决方案；

石油及石油相关业务，无论是以单独或组合的模式，都将从马士基集团中分离出来。马士基石油将重点关注于优化及加强其在丹麦、英国及北海的挪威地区的有力地位；

马士基集团将重组成为两个业务板块：海运及物流公司和能源公司。

显然，原来的九个细分业务单位中，将有五个业务单位进入海运及物流公司，即马士基航运、马士基码头、丹马士、施维策（马士基拖轮和海上救助）及马士基集装箱工业公司。另外四个单位进入能源公司，即马士基石油、马士基石油钻探、马士基供给服务和马士基油轮。

其实，最近几年，马士基集团一直在“瘦身”，先后卖掉了丹麦最大银行—Damske Bank的股份、欧洲轮渡公司Norfolkline、零售商丹麦超市、奥登赛钢船厂（Odense Steel Shipyard）等。

作为新一轮大变革的序幕，剥离能源公司被舆论解读为马士基“大分拆”。

集装箱运输板块和石油能源板块的轮动互补机制失效

马士基“大分拆”不是一时的心血来潮，线索和迹象早就隐约可寻。马士基“大分拆”的第一条“草蛇灰线”是集装箱运输板块和石油能源板块的轮动互补机制失效。

作为一个庞大的资本帝国，马士基集团在6月底的市值高达500多亿美元，人力资源达9万多人，但整整一个季度的利润只有1.18亿美元，而一年以前则是11亿美元，业绩同比下降90%。

第二季度，整个马士基集团的投资资本回报率跌到2%，而集团的目标回报率是不低于10%；营业收入同比减少17亿美元，下跌16%。其主要原因是集装箱平均运价同比下跌24%以及油价下跌26%。与此同时，运量仅增长6.9%，石油产量仅增长8.2%，都不足以补偿价格下跌的损失。

航运业和石油行业的周期一般并不一致，马士基此前一直从班轮板块和石油板块的轮动互补机制中受益——油价上涨时会挤压航运业务的利润空间，但是石油业务却得以增长；油价下跌时石油业务受损，但是航运业务的燃油成本减少，利润上升。

然而，由于全球经济大环境的影响，尤其是中国经济增速放缓以及欧洲经济复苏乏力，集装箱运输和能源产业都处于极度的困境之中。近两年油价和运价同步低迷，马士基在业务架构上的优势也随之消失。马士基集团去年实现净利润9.25亿美元，相比前一年的51.95亿美元跌去了八成以上，其最大的业务板块马士基航运也没能逃脱行业低迷，今年二季度创下1.51亿美元亏损的纪录。

虽然班轮板块和石油板块的轮动互补机制已经失效，但是要想摆脱集装箱运输板块和能源板块的困境，马士基力所能及的范围是不同的。

马士基能源在全球能源市场的占比微乎其微，因此，对于全球石油产能过剩和油价大幅下跌的局面，马士基的石油板块根本就是一只待宰的羔羊。

但是，在集装箱航运市场，作为全球最大班轮公司，马士基航运目前的市场占有率高达15.4%。马士基航运在运力配置、航线布局、服务质量、成本控制和客户关系等方面的任何重大举措，都会给全行业的运力供求平衡和运价变化带来举足轻重的影响。比如，马士基带头封存运力、尤其是停航大船，放“空白”航班，停止投放和推迟接收新船、尤其是超级大船，撤消服务航线等等各种举措，以及其他班轮公司的跟进与效仿，都能够对提升运价起到明显的拉动作用。也就是说，在班轮运输市场上，马士基有许多牌好出。由此可见，马士基集团在班轮运输行业的市场份额举足轻重，拥有重要的话语权，是更值得重点耕耘的优质资产。

因此，把马士基集团分拆为海运及物流公司和能源公司是极其明智的战略决策。而且，未来马士基集团只是一家海运及物流公司，能源公司实质上已经被剥离。

据丹麦最大商业银行之一的Sydbank估算，马士基新的海运物流公司资产总值在260亿到350亿美元之间，能源公司则要小一些，约在110亿到230亿美元之间。

按照马士基集团董事会的计划，在未来两年时间内，能源公司的业务将以“独立的公司或以联合的方式通过合资、并购或上市等方式从马士基集团中分离出来”。由此可见，能源公司将可能受到强烈震荡甚至发生裂变，其命运恐怕和2009年关闭的奥登赛钢船厂一样——一卖了之。

从6月施索仁明确提出将重新考虑业务架构以来，马士基股价上涨了20%，外界的期待可见一斑。不过22日业务分拆方案出炉后，投资者态度较为谨慎。当天马士基股价仅有小幅上涨，23日甚至还有所下滑。

首席执行官的首要使命是让马士基资本帝国的投资人满意

马士基集团是丹麦最大的企业，2015年营业收入达400亿美元，也是唯一进入“财富500强”的丹麦企业，排名第240位。

虽然马士基集团是一家公开上市的企业，但是马士基家族控制的A.P穆勒控股公司拥有该集团51%的股份和51.23%的投票权。另外两家基金一共拥有16%的股份和25%的投票权。

在6月份宣布集团最高管理层权力更替的会议上，施索仁仍然被保留其马士基航运首席执行官的职务，这被外界解读为安仕年的离职事出突然，或者是，施索仁的双重职务只是一种过渡性的安排。

或许，这两种解读都有一定的道理。如果说集装箱运输板块和石油能源板块的轮动互补机制失效是马士基大变革的根本原因，那么第二季度的财务业绩也许可以解释大变革的时机选择以及安仕年出局的原因。虽然价格下跌超出了马士基集团所能控制的范围，但是，安仕年的下课表明，掌控了马士基集团51.23%投票权的最大股东——家族企业AP穆勒控股公司对集团的业绩极度震怒。

甚至等不到公布第二季度业绩，6月23日宣布“老臣”安仕年下课。这不禁使人想起马士基航运的前首席执行官艾文德·柯林（Eivind Kolding）下课的一幕。

2012年1月16日，还没等到马士基航运公布上一年度的业绩，集团首席执行官安仕年在马士基航运公司干部大会上宣布由施索仁接替柯林担任公司首席执行官。

精通金融和法律的柯林在职期间勤勉工作，推出了一系列创新举措，包括大胆订造20艘18270标箱的3E级船和推出一度闻名遐迩的“天天马士基”服务项目。

在2011年初订造3E级船的新闻发布会上，柯林称，用3E级船运输集装箱的成本要比1.3万～1.6万标箱船低26%左右。3E级船的燃油消耗水平比当时行业平均水平低50%左右，这些新船成为有史以来最环保的船舶。因此，3E级船是当时世界上一种成本效益最高、能源最节省和对环境最友好的集装箱船系列。

“天天马士基”服务项目则为客户提供一种保障到达时间的高端服务，为马士基增加了一大批新客户。

然而，马士基集团董事会奉行的是净利润考核一票否决制。2009年虽然马士基高居全行业亏损榜的榜首（-21亿美元），为主要班轮公司中的最小亏损企业万海亏损额（-200万美元）的1000倍，但是因为当年全行业所有公司都亏损，所以没有追究责任。

2010年，全行业每家公司都扭亏为盈，马士基高居全行业盈利榜的榜首（净利润28.2亿美元），为主要班轮公司中的最小盈利企业以星航运（净利润1.15亿美元）的25倍。

2011年，全行业亏损53亿美元，16家主要班轮公司中，除了赫伯罗特盈利1.31亿美元以外，其他企业全部亏损。马士基亏损4.82亿美元，仅好于韩进、日本邮船和中远集运三家公司。这是奉行“业绩为王”原则的董事会立即决定换帅的直接原因。

自从2012年施索仁接掌马士基航运以来，至2015年四年累计利润共达59亿美元，遥遥领先于第二位的达飞（30亿美元）、第三位的东方海外（8亿美元）和第四位的万海（4.7亿美元）。除了从来不公布业绩的家族企业以外，其他十几家市场占有率在1.6%至4.7%之间的班轮公司四年全部累计亏损。

因此，施索仁在集装箱航运业的职业经理人队伍中堪称出类拔萃，受到以挑剔著称的马士基集团董事会和一言九鼎的控股公司的一致赞赏也就不奇怪了。目前，马士基家族控股公司的掌门人是创始人马士基·麦金尼·穆勒的外孙女罗伯特·乌格拉（Robert Uggla）。

归根结底，投资人办企业的目的是为了资产增值，即为了赚钱。职业经理人的使命是让投资人高兴。从这个意义上来说，包括首席执行官在内的管理层都不过是马士基资本帝国的“高级打工者”。安仕年的瞬间下课其实早就埋下了伏笔。

因此，大东家以业绩为王的评价标准也许是马士基“大分拆”的第二条“草蛇灰线”。

班轮运输业的联盟重组新秩序

目前马士基航运自身存在的问题只是全行业困境的一种反映。从今年上半年排名前16位的班轮公司来看，除了地中海航运和汉堡南美毋需公布业绩以外，只有万海航运“惨胜”（净利润只有950万美元，同比下降91%），其余13家公司全部亏损。据德鲁里航运咨询公司预测，今年班轮运输全行业总亏损额将达50亿美元。

马士基航运第二季度净亏损1.51亿美元，相比上年同期的净利润5.07亿美元下跌了130%；上半年净亏损1.14亿美元，相比上年同期的净利润12亿美元下跌了110%。

据马士基航运报道，公司第二季度的平均合同运价从上年同期的2261美元/FEU下跌到1175美元/FEU，几乎腰斩。稍高一点的即期运价被市场疲软时订下的合同运价吞噬殆尽（每年合同运价通常在5月1日起执行）。

然而，在施索仁的拿手好戏——降低成本方面，还是有一点提振信心的消息。据施索仁透露，马士基航运的平均单位运输成本大幅度下跌，从2012年初的3000美元/FEU跌到今年第二季度的1911美元/FEU，首次跌破2000美元/FEU大关。船舶舱位利用率也处于高位。尽管包括自有船和租入船在内的公司在役船队，运力同比仅增长2.2%，达到314万TEU，而运量则增长了7%，达540万TEU。

尽管如此，由于运价大幅度下跌，拖累了第二季度营业收入，同比下跌19%至51亿美元。

无论马士基集团的内部结构发生怎样的变化，也不管是谁接替施索仁掌控该集团的集装箱航运业务板块，在未来几个月内该集团肯定会面临整个行业新秩序的重大挑战。

目前班轮行业正在运行的2M、G6、CKYHE和O3四大联盟，除了2M联盟以外，到明年3月底或许都将分崩离析，重新组合为3M、海洋联盟和THE联盟。

马士基和地中海航运组成的2M联盟已经同现代商船签署谅解备忘录，后者将在明年G6联盟合约到期之后加入2M联盟。

施索仁称，他仔细研究分析了现代商船的财务状况之后，发现外界称其“濒临崩溃”的状况只是一种表面的假象。在同债权人就债务转换成资产，达成了各种协议并处置了一部分不良资产之后，情况并不严重。他确认现代商船已经迎来了新一轮的发展机遇。

对于2M联盟的两家成员公司来说，现代商船的入伙将有助于扩大其在太平洋市场上的竞争力，马士基航运在亚欧航线和跨大西洋航线上都有很强大的竞争力，但是施索仁承认，同海洋联盟和THE联盟相比，马士基航运在跨太平洋航线上比较薄弱。现代商船的加入，将大幅度提高2M联盟在太平洋航线上的运力配置、发船频度以及“港口对”的覆盖面。

有业内人士认为，现代商船在洛杉矶参与合资经营的加利福尼亚联合码头公司的“Pier400”码头毗邻马士基的码头设施，这或许也是吸引马士基的一个重要因素。但是，施索仁对此评论不作表态。

班轮运输业的联盟重组新秩序也许是马士基“大分拆”的第三条“草蛇灰线”。

航运、码头、物流三位一体的发展战略

根据“战略评估”所宣布的重组方案，马士基意图通过整合不同业务来实现成本节约，并打算利用数字化解决方案，越来越多地让客户实现“自我服务”。

根据施索仁一贯的行事风格，他始终把降低马士基航运的码头费用开支列为首要目标。以此推断，通过这一次“大拆分”，他很可能进一步加强马士基航运和马士基码头的关系，而不是稀释两者的关系。此外，施索仁表示，海运物流公司作为单一的业务实体进行运营，将能够实现协同作业，优化运营效率，比如他举例说丹马士物流可能会通过马士基航运的网站提供服务。

许多年来，马士基航运与马士基码头一直互相促进运量和吞吐量的共同成长。但是，近几年来，一部分货量明显地流失到其他码头营运商。然而马士基已经找到了使运量回归的途径。

由于新一轮的并购与联盟重组使整个行业的其他公司陷入前所未有的震荡之中，而马士基和地中海航运组成的2M联盟在某种程度上为其他公司的客户提供了很有效的“避风港”。在这个不确定的时期，他们的竞争对手很难使其客户保持忠诚度和继续支持原来的承运商。那些竞争对手忙于全方位地处理行业大洗牌的时候，正是马士基航运和马士基码头两家公司扩展客户群的大好时机。

施索仁认为，如果马士基航运与马士基码头两家公司紧密合作，提高码头生产效率，压缩公司船舶在港停留时间，那么就可以进一步降低成本。

与此同时，施索仁十分谨慎地指出，集团不存在将丹马士物流并入马士基航运的任何计划，但是两者的一些后台功能可能会合并。丹马士将仍然是一家独立的公司，而且在货运代理行业以及第三方与第四方物流提供商市场上将仍然是一个强大的品牌。但是他指出，这两家公司在销量和货量方面会加强互补优势，并将共同投资于数字化解决方案。

施索仁认为，由于货运量增长缓慢以及运力过剩严重，所以马士基并不打算投资建造更多的新船或者建设更多的码头。据此推测，作为世界第三大码头营运商，马士基码头公司今后可能更多地效仿地中海航运旗下的码头营运商TIL的模式。可能采取的战略，一是在保留50%以上股份的前提下出售一部分码头股权；二是把由此而收回的资金收购关键节点上的港口码头股份，以合资经营的形式扩大港口覆盖面；三是更紧密地为马士基航运的全球班轮运输发展战略服务。

把航运、码头和物流更紧密地捆绑在一起也许是马士基“大分拆”的第四条“草蛇灰线”。

把数字化解决方案提升为降低成本的首选战略

马士基航运近几年采取一系列措施来提高资产利用率和降低成本。2015 年11月，马士基宣布在未来几年内全球裁员17%，即4000个岗位。施索仁说，未来几年，马士基将在数字化业务方面大幅度增加投资。

马士基集团宣布战略评估进展的通稿中多次提及数字化解决方案。

战略评估说，马士基集团将成为一个提供海运及物流综合服务的公司，将凭借马士基航运、马士基码头和丹马士的整体能力，并结合业界领先的数字化解决方案，通过在数字化技术方面的重大投资，为客户提供更新的产品，以及数字化、个性化的服务解决方案，并增强客户体验。

战略评估说，对现有资产的优化利用和对新型数字化解决方案的发展将开启商业及成本方面的协同性。他们预期将会实现营收增长，提高成本效率，改善盈利状况。在未来三年内，协同作业可以使投资资本回报率实现两个百分点的改善。

施索仁表示，海运及物流公司能够为客户提供全新的、数字化的、世界一流的解决方案，同时能够实现功能性成本协同，并可以更好地利用现有资产。

施索仁说，数字化的效果不仅体现在降低成本，而且为客户提供更好的体验。公司可以通过自己的官网建立一个全新的收益增长点，目前其55%的货物订舱是通过官网完成的。

以目前马士基在冷藏集装箱运输中独家掌握的新技术为例，可以看出如何运用数字化来改变游戏规则。

按照传统技术，船上的技术人员必须每12小时手动检查每一只冷藏集装箱的状态，而通常检查100个集装箱有99个是没有任何问题的。通过使用“远程集装箱管理系统”新技术，他们现在几乎可以瞬间发现某一个特定集装箱的某一个具体问题。由此，不仅能让他们立即解决这个问题，也能削减大量的人力资源。

该项远程实时监控系统可以在海上实时连接运输途中的冷藏集装箱，能够看见冷藏集装箱内正在发生什么，从而能够对温度的变化、空气的供给和具体位置的警报做出更快的反应。

2010年，马士基航运开始启动了这个项目。2015年10月份，马士基航运公司的最后26.2万个冷藏集装箱配置了这套系统。然而，这个解决方案并不适用于客户或其他班轮公司，它仍然是一个内部过程，还没有商业化销售。

把数字化解决方案提升为降低成本的首选战略是马士基“大分拆”的第五条“草蛇灰线”。

战略投资重点从买船转向买公司

近几年来马士基对于收购其他公司并不表示出太多的兴趣。施索仁估计行业的大规模集中化趋势可能是本世纪二十年代的事，并一贯坚称马士基航运的目标是跟市场以及主要竞争对手一起有机增长。比如今年上半年，马士基运力增长了2.2%，与班轮运输行业2%的增幅一致。但是，同时他又十分小心翼翼地并不完全排除收购的可能性。

施索仁说：“假如市场出现一个对马士基来说有利的收购机会，我们会仔细考虑，毕竟，我们本质上是商人。”

然而，根据“战略评估”，对于未来的投资侧重点，马士基的口径有了明显的变化。施索仁明确提到，如果进行新投资，他更倾向于收购，而不是新造运力。

在马士基率先订造1.8万TEU的超大型集装箱船后，过去几年地中海、中海集运、商船三井、长荣海运等集运班轮公司纷纷跟进，展开了一轮大船军备竞赛，去年马士基更是提出了新一轮造船计划。然而事实证明，行业形势还在继续恶化，过剩运力不减反增。

2015年11月，马士基航运宣布停航一艘18270标箱的3E级新船，不久之后又宣布暂时放弃6艘19630标箱型（3E二代）船的订单以及其他一些船的订单。这些行动标志着自2011年马士基订造3E级船所开启的新一轮集装箱船大型化趋势遭遇了重大障碍。随后，各家公司不得不纷纷取消或暂缓新船订单。预计2016年18000标箱型以上集装箱船数量增幅，将从2014年的276.7%下降至38.2%。不仅如此，今后几年内，或许不会再有18000标箱以上船的新订单。

马士基航运暂停了2016年的新造船计划，此前的新造船交付期限也一再推迟，最晚一批将于2018年交付。由此可见，马士基率先对运力扩张按下了“暂停”键。

马士基航运去年新船订造预算是150亿美元，而截至去年底马士基集团的自有现金流为65.61亿美元。既然至少今明两年内不会大规模订造新船，那么，马士基手头大笔现金的出路在哪里？

据路透社称，董事会主席迈克·拉斯姆森表示马士基已经准备好120亿美元的资金储备来买下可能的竞争对手。需要指出的是，这一数字并未超过其去年新船订造计划的150亿美元，而截至去年底马士基集团的自由现金流为65.61亿美元。

马士基的新策略意味着为船公司之间的大船竞赛按下了“暂停键”，而班轮行业的内部整合还将继续上演。

班轮业确实需要进一步集中化。从2004年到2016年，排名前四大的班轮公司市场份额从31%上升到47%，仅增加了16个百分点。目前整个班轮市场全部企业的HHI指数（赫芬达尔-赫希曼指数）值还不到720，属于竞争型而非寡占型的行业，进一步整合的空间仍然很大。

笔者认为，目前处于破产保护中的韩进海运的走向和日本三家船公司会否合并，将是行业下一阶段的观察重点。此外，业界关于现代商船和汉堡南美成为潜在收购目标的议论，也是广泛的传闻。

今年班轮公司数量可能还会继续减少，行业集中度会进一步提高。据拉斯姆森预测，到今年年底，主要班轮公司的数目将比年初减少4家。如果照此计算，那么今年除了赫伯罗特整合阿拉伯轮船以外（因为中远与中海合并，以及达飞轮船收购美国总统轮船这两宗兼并案都发生在去年），还将有哪三家公司消失？或者说，施索仁的下一笔大买卖会把哪一家公司纳入麾下？这是很值得业界思考的题目。

把战略投资重点从买船转向买公司或许是马士基“大分拆”的第六条“草蛇灰线”。

然而，尽管充满好奇心，但是Box Club的成员大佬们在离开哥本哈根时，很可能不会比到达时知道得更多，因为施索仁是很能够保守秘密的。笔者寻觅马士基巨变前夜的种种“草蛇灰线”也只能是一家之言。