浅谈传统建筑企业如何应对PPP模式

王忠亮　刘东佳

摘 要 建筑企业是PPP模式的参与主体，PPP模式在我国的大力推广必将给建筑业和建筑企业带来重大改变。PPP模式使政府和私营企业在法律规定和社会规范允许的条件下实现了高效的合作。双方在制度和生产资料方面各尽其责，共同分担风险、获取利益，为社会服务。这种模式打破了资本结构单一的尴尬局面，对促进经济发展和整个城市的建设都有着重要意义。

关键词 建筑企业 PPP模式

一、PPP模式给建筑企业带来的机遇

（一）拓展了建筑企业的投资平台

PPP模式给企业提供了更为广阔的舞台，使企业可以在城市基础设施建设方面大展拳脚。首先，企业拥有了更多的投资项目，可以在更广的投资范围内进行业务经营。由于此前基础设施建设是由政府占据主导位置，企业只是施工环节的执行者，其身份同工人无异，但是PPP模式让企业得以在这个领域投资管理。

（二）拓展了建筑企业的获利空间

企业作为基础设施建设的投资人与政府共同承担收益，因此企业在建筑物利益分红中的比例大大提高。企业不仅可以增加自身在经营建筑项目过程中的利润，还可以保持企业的利润长期稳定发展，有利于企业的长期经营战略的制定和长久利益实现。

二、PPP模式给建筑企业带来的挑战

（一）在PPP模式下

建筑企业由传统的只承担施工类项目的企业运营模式，转向于投资类项目，那么项目的风险点、核心观念控制点以及企业应该具备的核心竞争力都发生了根本的变化。

（二）一般建筑施工项目周期多为两三年

而PPP项目持续时间则为10～30年，建筑企业往往只擅长建设施工，不擅长作为投资方运营管控整个全过程，而如何设立项目、管理融资渠道、确定管理方式特别是维护后期长达几十年的运营，对于建筑企业都是极大挑战。

（三）政府的法律制度和管理机制不健全

自从PPP模式在内陆得到较为广泛的推广和应用以后，国家出台了系列政策加以支持，但是在这些政策中某些条款由于与现实中的具体情况有落差表现得不够科学，所以难以施行。作为PPP基本法的“特许经营法”立法已经经历了几年的起草和商榷时间，但是仍然没能尘埃落定。

（四）政府和企业经营和管理理念分歧

在经营统一建设项目时，政府和企业可能会有不同的经营和管理理念，从而在项目的施工实践等过程中产生分歧。企业作为社会公众权利的维护者，以为人民服务为办事原则，在基础设施建设中可能会偏向于从公众利益的角度出发。而企业则是盈利机构，他们在项目运营中有很大的私利观念。

（五）决策失误引发风险

在项目建设和经营中可能出现投资决策失误所带来的风险。由于某些投资的主要负责人和单位在投资时盲目选择方案，只是把PPP模式当作融资的工具，而不是以提升项目的运作效率和工程质量、为社会提供更便捷的服务为终极目标。这些不良因素的存在都可能导致项目的经营不善，从而影响良好的资金回报。

（六）政府和企业地位的严重不平等

更为明显的是企业和政府在运用PPP模式进行项目的经营时，双方的地位出现严重的不平等。政府部门在许多普通群众和企业经营者的心目中，还站在官位的神坛上，而且政府所掌握的监督职能会给企业带来束缚，某些政府官员可能会不正当的利用职权从而阻碍企业正常经营的顺利开展。

三、建筑企业风险防范的基本措施

（一）加大政策法规对PPP融资的指导和监督力度

我国已经是个法制十分健全的法制国家，各个行业、各种社会行为与活动都受着法律的指导和制约。就当前情况而言，已经出台了许多条文来规定建筑行业的PPP融资活动且体系层次繁杂，这些层次内部包含着许多的内容，内容又随着时代变化而不断做出调整和转变。颁布不久的法律很可能转瞬就过时了，如果企业不随之加以改变，就不能正确把握整个PPP模式的前进方向，有损收益甚至于产生破坏作用。

（二）把握经济规律防范企业融资风险

PPP模式归根结底是经济体系中融资行为的一种，虽然情况很特殊，它是针对与公众社会利益直接挂钩的基础设施建设，且此种融资行为比较直接且明显的牵涉到政府的势力。但是，在利用PPP模式经营且希望获得较大的经济收益时，需要明确这是一种经济行为，并用经济规律加以指导。企业在融资过程中要求融资方式要合理，把融资风险降到最低并尽量缩小成本。企业在进行融资之前，要充分进行科学规划，选择对自身最有力、合理合法的渠道。投资企业拥有充裕资金时将会降低融资数额，进而降低融资成本的同时，要合理确定短长期融资比例、自有资金与负债比例，将负债范围有效地控制在偿债能力之内。

（三）加快战略调整

竞争压力之下，无论是PPP方向上的一体化发展，还是向细分市场的多元化转型都属于战略层面的调整。当PPP项目的比重越来越高时，建筑企业整体业务结构将发生改变，项目管理模式的更新、组织体系的改变等都是迎面而来的挑战。在笔者看来，建筑企业不能被推着走而应未雨绸缪，提前进行战略调整。具体内容应主要包括：要考虑基于这种发展方向的核心能力建设怎么做；要研究制定与之配套的管理模式；要优化管理流程，健全管理体系，调整人才结构等。而其中最核心的应是体系和人，即怎么把管理体系和人才结构配套这是最重要的，比如很多企业成立PPP投融资事业部，这是组织变革的第一步；第二步是人员结构调整要有投融资人才、运营人才、法律商务人才，在人才结构上进行大幅度调整与战略节奏匹配。

（四）增强资本运作水平

在国家大力推广PPP模式的既定条件下，影响PPP项目落地的瓶颈之一就是资金问题。而要提高落地率，关键在于提高项目的可融资性。虽然财政部已发起设立总规模1800亿元的PPP融资支持基金，但对于PPP项目庞大的资金需求而言也是杯水车薪，撬动更大规模的社会投资提高项目融资的可获得性才是该基金最大的作用。普通建筑企业受限于自身实力，筹备数以亿计的项目资金非常困难，亟需增强资本运作水平依靠融资来解决问题。因此，建筑行业要通过提升企业经营管理水平及核心竞争力，为向社会融资奠定良好的信用基础。对建筑企业而言，若能充分调动各方资源、创新融资方式，则能抢占先机。

（五）增强成本管控能力

PPP项目多涉及基础设施和公用事业领域与公众利益密切相关，不允许有过高的收益。那么PPP项目的收益水平，将与建筑企业的成本管控能力直接挂钩，项目建设期的施工成本与运营期的管理运营成本必须得到合理控制。而我国建筑业盈利水平低下一直是行业最为关注的问题之一，其主要原因一方面是产能过剩；另一方面是生产方式落后。建筑业是典型的劳动密集型产业。到目前为止，建筑中的主要工种都必须靠人力去完成，大量的建筑工人是支撑整个建筑业蓬勃发展的基石。但随着我国人口结构、经济转型等多重影响，建筑业劳动力成本大幅提升。在激烈的市场竞争环境下，如何加强建筑企业的成本管理能力，推进施工项目成本管理的规范化和科学化，提高施工过程的经济效益，是建筑企业亟待研究的课题。

（六）提高运营能力是核心

PPP项目短则十年，长则二三十年，漫长的运营期存在风险重重，如市场需求变化风险、市场收益风险、信用风险等都将直接影响项目收益。这对于普遍缺乏运营经验的建筑企业来讲将是极大的考验，因此掌握运营管理技术及对应的管理能力就显得至关重要。

（王忠亮单位为青建集团股份公司；刘东佳单位为青岛国清管理培训学校）