浅析对分包单位的资金支付管理

摘 要 近年来，施工企业之间的竞争日趋激励，施工企业的利润一直维持在较低的水平，由于受国家宏观经济环境影响、投资类项目需要大量现金、投标许多地方需要现金担保、业主拖欠工程款和质保金等各类因素的影响，导致企业的现金流也受到很大影响。“现金流第一”的理念不断成为管理层的共识。在这样的不利形势下，企业务必加强资金集中管理，发挥资金集中优势，而作为现金流的主要来源渠道——基层项目部，更需要加强资金支付管理，确保实现集中目标。本文以作者所经历的中交一公局重庆万达高速二分部对专业路基分包单位资金支付管理为例，就如何加强分包单位的资金支付管理作论述。

关键词 劳务分包单位 资金支付 管理

近年来，大型施工企业纷纷实行资金集中管理，盘活下属各级单位资金、发挥资金集中优势、提高资金管理水平，取得了一定成效。企业下属项目部的资金管理水平决定了企业的资金集中水平，所以，加强基层项目部的资金支付管理的意义十分重大。基层项目部需要重点关注的资金支付，应该有劳务分包单位、专业分包单位、材料供应商、机械租赁商等。本文结合中交一公局万达二分部路基施工专业分包单位的资金支付管理做法作如下探讨。

一、主要的管理思路和具体做法

（一）万达二分部路基专业分包单位整体情况介绍

重庆万达高速公路，是由中交一公局和重庆高速集团联合出资设立的法人公司建设，采用的是“BOT（合伙人）+EPC”管理模式。万达下设三个分部，作者所在的中交一公局第三工程有限公司承建的是二分部工程，实体工程包括一期十七公里的路基桥涵工程和二期四十公里的全线路面工程，一期工程造价43150万元。万达二分部一期的路基桥涵工程通过招投标、竞争性谈判共引进六家专业分包单位。详细见表1：

通过表1计算出6家路基专业分包单位合同额为7809.4062万元，占一期路基桥涵总工程造价43150万元的18.1%。由此可以看出，支付路基专业分包单位的工程款将是项目部每月资金支付的重要部分。如何既要保障施工生产又要达到控制支付比例值得研究，所以采取适当的资金管理手段很有必要。

（二）对路基专业分包单位资金管理的总体原则

项目部和专业路基分包单位是合作关系，合作关系是基于双方签订的施工协议为基础，所以在协议书里要针对资金管理列明相关条款，以便在合作过程中开展资金管理工作，总体原则有：

1.先结算后支付。针对路基专业分包单位，项目部不支付任何工程预付款。每月专业分包单位与项目部进行已完工程的计量结算，项目部最终将结算报公司审批，审批之后下发财务入账，财务部门方可上报公司财务管理部门资金支付计划。

2.按资金计划支付。每月对于路基专业分包单位的支付应该按照上报的支付计划进行支付，计划只能减少不能增加。按照公司目前的资金管理办法，每旬都可以支付款项，实际操作中不用每旬都上报支付计划。例如，上旬一般只支付管理费用，中旬可以支付材料机械费，下旬支付劳务分包和专业分包款项。原则上如果没有计划杜绝支付，以保证计划的严肃性。

3.根据项目资金状况按照比例支付。支付工程款时应该考虑路基专业分包工程实际结算情况和项目整体资金状况，资金充裕时略微提高支付比例，资金不足时一定要降低支付比例。即使资金十分充裕，支付比例亦不宜过高，为了项目整体控制，适当制造一些资金紧张的“假象”，以保证资金最大限度向上级集中。

4.对路基专业分包单位支付的款项实行监督管理。路基专业分包单位的资金支付应进行监管，因为它不同于材料供应商或机械租赁商。材料商和租赁商一般不存在款项挪用，但是路基专业分包单位一般都同时有许多在建项目，资金紧张时“拆东墙补西墙”的情况不在少数。如果款项被转移，就会出现拖欠民工工资、拖欠当地材料设备款等情况，严重的会造成群体性事件，影响恶劣。

（三）万达二分部的具体做法

1.要求路基专业分包单位在项目部开户行开立对公账户。目前，签订路基专业分包合同的施工单位都是有资质的法人单位，所以要求这些单位在项目部的开户行开立对公临时账户。这样的好处在于：改变以往公对私的支付，减少公款入私户的审计风险，可以为开户银行增加资金流量，融洽双方合作关系，又为监督路基专业分包单位资金流向提供了一定的基础。万达二分部六家路基分包单位，除了路基一队是重庆当地单位外，其余都为外地施工单位，五家路基单位都在项目部开户银行开立了临时对公账户。

2.对路基专业分包单位的支付按照应付款一定比例控制。此处说的应付款不含质量保留金、民工工资保证金、安全生产设施保留金，以上几项保留金和保证金占当期计量结算金额的15%。表2列出了6家路基专业分包单位2013年4～10月的应付账款的支付比例。

通过计算，我们可以得出2013年4～9月平均应付账款的支付比例，分别为78%、78%、67%、73%、77%、69%，平均支付比例为73.67%，相对于一的施工项目支付比例略低。截至10月底，项目欠6家路基单位应付账款含保留金1153万元。通过一定比例控制支付，压缩支付总量，结余或暂缓支付的资金存入公司资金中心，产生利息可以增加项目部盈利，万达二分部自2012年8月开工至2013年11月累计公司列账利息收入83.99万元。需要说明的是，表2中不同单位每月支付比例不同，原因有以下几种：（1）已完工程未及时结算数不同，支付时需要考虑，对应付账款金额在账务支付时予以适当调整。（2）各单位资金垫付能力不同，通过表2和表3可以看出路基四队和六队垫资能力最差，路基二队垫资能力最好。（3）涉及变更工程及未批复情况不同，因为上报合同至批复合同有一段签字审批时间。

表3

3.加强对各单位款项流向的监督。每月支付上述6家单位工程款时，项目部能切实履行监督，每次支付款项要求各单位上报资金流向表及联系电话。监督重点有：第一，民工工资。路基专业分包单位民工数量，相对于其他劳务协作队伍较少，监督起来没有什么难度，一部分是单位从事管理的技术工人，另一部分是辅助工人工资。同时，这些人员对于路基施工单位来讲比较固定，很少是临时在施工地聘用人员。这部分，按照项目部和开户银行协议要求，给各单位主要管理人员办有银行卡，按月支付工资，减少了民工工资拖欠风险。第二，机械租赁费。一般路基队既有自有设备，又租入不少外部设备，每月的设备款是一个比较大的金额，项目部需要各单位每月上报详细的设备清单及欠款情况。第三，其他费用，如机械修理费、材料费、小型器具、零星材料、爆破费、房租水电费等等，一般这些费用都是欠工程所在地债权人的费用，应该予以关注，及时支付。第四，柴油费用是一项重要费用，但是万达二分部采用的是项目部统一购买中石油的柴油，再加收一定的管理费后调拨，每期结算中及时扣除，以防超支付或资金被各单位占用。

4.对账管理。由于路基施工一般都是跨年度的，如果等到完工时项目部财务部门再与各单位对账会很麻烦，也会因为时间过长导致一些扯皮。实践中，经常发生争议的有调拨材料、代购扣款、机械费扣款、奖励罚款等方面。万达二分部每季度坚持和各路基专业分包单位对账一次，以免以后重复地翻旧账核对，涉及计量结算争议的还需要当时的经营部人员一起核对，每次对账，财务部门要留下有各单位签字盖章的原始凭据。

5.资金支付谈判。万达二分部在每旬支付款项之前，首先由项目经理、财务总监和各部门负责人简单沟通，由项目经理和财务总监给出每个部门的资金分配额度，由部门负责第一道支付谈判。其次，部门在谈判基础上列出具体支付计划，涉及总额变动的要及时沟通说明情况。比如某一个单位资金状况确实太差则本期支付需要重点考虑。第三，由项目经理和财务总监对上报汇总后的支付计划进行适度调整，然后交财务部门上报公司审批。

在实际谈判中，总的原则是“一谈二缓三支付”。在与施工单位的支付判时一定要从低往高了谈，事先不能直接亮出高线，有利于回旋，谈判要针对付款金额和付款时间，以及施工单位的款项用途。谈判前，一定要做足功夫，将施工单位的各种信息尽量收集完整，做到有的放矢。

二、实施取得的效果

加强企业资金管理是防范企业经营风险的重要手段，项目部是施工企业的核心组成，是利润和资金流最直接的来源。万达二分部自加强分包单位资金管理以来，项目资金周转状况整体良好，同时很好地执行了公司的资金集中制度，取得了一定的经济效益和社会效益。2013年平均资金集中比率为64.47%；2014年一季度资金集中比率为76.18%，二季度资金集中比率为87.62%，在公司各个项目的考核中，名列前茅。自2012年10月份开工至2014年6月，项目累计收到银行利息和企业内部利息合计为201.88万元。因为项目部具有良好的资金支付管理水平，未发生下属施工单位拖欠民工工资以及其他各类问题。

三、结束语

对施工企业而言，各类劳务分包单位和专业分包单位的管理是一门大的学问，资金支付管理是其中重要一项。实践中，项目部应该根据自身资金状况和各协作单位的结算情况，其垫资能力，以及安全质量、文明施工、环保等考评情况综合考虑支付比例。总体而言，加强资金支付管理的好处有：一是可以节约项目部资金成本；二是加强资金集中，三是控制分包队资金流向，防止挪用资金或恶意拖欠外债等问题，四是可以把资金支付当抓手，促进各协作单位重视进度质量安全等各个方面的工作提升。只要项目部坚持落实各项制度，加强部门沟通，把工作想细、做细，资金管理水平就可以再上新的台阶，同时促进整个公司的资金管理水平整体提升。

（作者单位为中交一公局第三工程有限公司）

[作者简介：卢利民，男，本科，中级会计师，中交一公局第三工程有限公司项目财务总监。]