绩效管理之“君臣佐使”

刘智慧

20世纪70年代，美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出“绩效管理”概念，逐步取得管理学界认同，并被誉为“管理者的圣杯”。20世纪90年代，绩效管理传入中国，因其完善的体系、健全的流程和持续改进的理念而快速兴起，在企业战略中占据着关键性的地位。但在实施过程中，绩效沟通、量化深化、强制分布等或多或少都出现了“水土不服”的症状。实践证明，对绩效管理开展诊断分析，对症下药，才能真正发挥绩效管理的最大效用。

绩效管理，病在“三高”

高深莫测。绩效管理方面的书籍种类繁多，绩效管理流程设计和技术方法体系更是层出不穷，伴之而生的是企业管理的新变革——从传统管理型向绩效导向型转变，成立绩效管理委员会等新机构，出现目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等新名词，还有战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图、360度考评等新工具，计算绩效指标得分经常应用百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法等新方法。如此纷繁复杂的工具、方法令非专业人士觉得绩效管理非常高深，甚至有些晦涩难懂。

高谈阔论。绩效几乎是所有组织、员工都不得不关心的议题。集中体现在三个方面：

——绩效是什么？不同的人对于绩效的理解不同，有的人认为绩效就是结果，有的人觉得绩效就是行为，还有的人提出绩效是素质、行为和结果的统一体。

——谁是绩效主体？有人主张绩效管理就是管理员工的绩效，有人主张绩效管理重在组织绩效，有人主张实现组织和员工绩效同步提升。

——绩效管理如何管？绩效管理是对

以往管理的一种转变，不同程度上存在抵制、再适应的过程，也导致其成为议论焦点。有人觉得绩效重在考核，将其作为一种奖惩制度；有人觉得考核不是目的，绩效重在沟通和持续改进；有人觉得绩效是人力资源部门的事，是领导的事，也有人主张绩效管理应全员参与；有人觉得绩效管理应该最大程度量化，有人觉得关键业绩指标可量化、重点工作和工作态度还是采取定量评价……对于绩效管理，可谓仁者见仁，智者见智。

高兴不多。从绩效实施的总体情况来看，绝大部分组织和员工对绩效管理都不喜欢、不满意。

——绩效考核的性质决定了它必然让人“不高兴”。许多领导者一方面想通过绩效管理来奖勤罚懒，另一方面又想维持组织和谐、保持队伍稳定，担心与员工发生冲突和对立。而处于被考核位置的员工不可避免地会产生焦虑。绩效优异者开始可能受到激励，日久往往成为被攻击对象——你绩效好，你钱多，所以你就应该多干。而绩效一般的员工则逐步放弃努力，或将自己的平庸归因于外界和他人。

——绩效管理的一些工具在应用中不尽人意。比如强制分布的前提是假设评价中的优秀、一般、较差表现的员工分布遵循正态分布规律，而实际上员工的绩效水平并非遵循正态分布规律，尤其是人员较少的部门，使用强制分布会迫使评价者必须按照分布规定的要求而不是员工个人的实际绩效将员工进行归类，极大地影响评价结果的公正性。比如某部门只有3名员工，硬性规定把这3名员工分出三个等级，显然违背了绩效管理的宗旨和初衷。

立体诊断，望闻问切

“望闻问切”是传统中医的四项基本诊法，四项之间存在着较强的逻辑关系，对于我们在绩效管理中进行立体诊断具有一定的借鉴作用。

望，是通过神、色、形、态、舌等进行有目的的观察，推断内在病因。于绩效管理而言，“望”有登高望远之意。绩效管理对于组织可持续发展具有重要意义，这一点已经取得共识。也正是基于此，我们必须站在战略高度来看待绩效管理。KPI的精髓就在于必须与企业的战略挂钩，以单位某一阶段战略上要解决的主要问题为核心。“望”也兼具领导希望和员工期望之意。绩效管理的定位是搭建平台——既体现领导决策意图，同时也要注重员工素质的提升、潜能的激发，前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的发展。“望”还有见微知著之意，通过观察员工的精气神、企业的生产经营现状、绩效管理实施前后的变化来判断绩效管理的实施效果，以及对组织和员工绩效的激励作用。

闻，核心是“闻五音以别其病”。于绩效管理而言，一则“闻悦耳之音”，二则“闻逆耳之言”，三则“闻建议之声”。要善于“耳听八方”，集思广益，广泛听取员工对绩效管理的真实想法，听取员工对绩效管理方式、考核内容、评价标准、结果应用等方面的诉求、心声、疑惑甚至是牢骚。要善于“闻所未闻”，做到心中有数，全方位掌握员工对绩效管理的关注度、满意度和支持度。

问，是指“问其所欲五味，以知其病所起所在也”。于绩效管理而言，一则问计于员工。采取问卷调查表等方式，听取员工对绩效管理的建议。二则问心无愧。人力资源部门在诊断绩效管理问题、规划绩效系数、制订考评标准等规则时，一定要跳出自身的角色定位，有时还要牺牲自身利益，以公心来设计绩效管理制度。三是问责管理。因执行不力、工作不落实导致绩效管理滞后、绩效结果不佳的要问责，不断拓展绩效管理的力度、广度和深度。

切，是“切脉而知之者，诊其寸口，视其虚实，以知其病，病在何肺腑也”。于绩效管理而言，一则切勿动摇。很多企业管理者初期对绩效管理大加推崇，后期由于各类意见汇集后出现矛盾和冲突，就开始怀疑甚至放弃绩效管理，逐步变成“高水平的大锅饭”。二则切合实际。绩效管理实施之所以不尽人意，很大程度上就是没有本土化。成功的绩效管理实践必须把绩效管理的理念和方法，与行业特点、地域文化、企业实际紧密结合，真正做到理论与实际相联系。三是切中要害。分析企业导入绩效管理的深层次原因，要依托绩效平台，突出解决核心问题。无论采取基于目标管理、关键业绩指标的绩效考核，还是基于平衡计分卡、以素质为基础的绩效管理，选择其一或进行组合皆可，关键是使得全员聚焦、共同支撑绩效提升。

对症下药，君臣佐使

中医开方讲究“君臣佐使”，即分清主次、互相匹配。

君，即发挥主攻作用的药材。实质就是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。对于绩效管理来说，一是突出关键人。重点对象是各级领导、各级绩效经理人、绩效联络员、绩效等级为A的员工（重点激励）、绩效为D的员工（重点督导）。二是突出关键指标。关键业绩制度是当前的主要做法之一，核心是以公司战略为导向，对企业的主要经营效益、管理成效进行综合量化评价。根据企业主营业务，运用平衡计分卡理论进行企业KPI指标体系的设计，包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。关键业绩指标一般不超过5项，并按“里程碑”计划分解量化、层层落实到部门（班组）级BSC、岗位（个人）的BSC。三是突出关键事。根据企业中心工作和“两会”确定的年度重点工作任务，分解确定所属单位、部门、班组、项目团队的考核目标任务和评价标准，从数量、质量、时间三方面进行重点任务的量化，逐级签订绩效合约。

臣，即促使“君”的效果更彻底，起到较强辅助作用的配方。绩效管理之“臣”，一是要签好绩效合约。绩效合约包括重点任务、指标，如KPI、同业对标指标、岗位职责和胜任力指标等内容。二是做好实施过程控制。推行绩效看板管理，组织绩效信息的收集与分析，不定期进行绩效目标实现过程中的反馈，及时提供指导和支持，正视问题并共商解决方法和路径。三是科学实施绩效考核。既考核绩效也考核态度，既考核过程也考核结果，既考核各级组织也考核员工个体。

佐，即诊治次要兼症之意。绩效管理的生命力在于持续完善，在研究绩效管理体制机制、考核强制分布等普遍性问题的同时，统筹考虑绩效管理每个阶段出现的不同问题。既解决共性问题也处理个性问题，消除误解、增进理解，协同建设好绩效管理动态系统。首先，按照横向分工与纵向分解的方式，由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素，构成具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体，定期实施绩效沟通、纠偏、提升。其次，厘清绩效管理系统与其他子系统之间的关系，包括绩效在内的人力资源管理六大模块相辅相成。比如：工作分析是绩效指标设定的基础，绩效管理为员工培训提供了依据，为人员薪酬分配提供参考，特别是可以充分应用绩效考评结果来优化岗位配置和职级调整，逐步实现上岗凭能力、晋级凭绩效。

使，核心在于引经（直达病处）、调和（调和诸药）。引申到绩效管理上，首先要搭建绩效管理公共平台。业务部门抵制绩效管理的原因是多方面的，其一就是觉得各专业自有考核体系，有重点工作安排，如果再进行绩效考核，无形中增加了工作量，形成多头考核、重复劳动。因此，绩效管理在实施时要注意传递一种理念，即让各部门通过这个平台来推动工作、促进绩效、提升管理。不同的部门根据业务性质，在绩效总体框架下可因地制宜设计绩效考核体系，传递公司的发展战略、管理意图、经营方针，保障绩效管理与业务工作双赢、双激励。其次要构建企业的绩效文化，有效拓展绩效管理内涵外延，有机融入企业文化，通过深入细致的思想发动和培训宣传形成绩效共识。将员工100%纳入绩效管理范畴，实行单位整体绩效与工资总额增长、员工收入与个人绩效“双挂钩”机制。以业绩、能力、态度为导向，充分发挥绩效管理的激励作用。注重绩效管理结果运用，建立多途径员工成长通道，使员工个人发展与企业的可持续发展实现最佳结合，这才是绩效管理终极目标所在。 责编/张晓莉