高校后勤临聘人员管理研究

李炎

【摘 要】高校后勤临聘人员管理是学校管理工作的一项重要内容。本文分析了高校后勤临聘人员现状，研究了高校后勤临聘人员管理中存在的问题，提出了加强高校后勤临聘人员管理的措施。

【关键词】高校；后勤；临聘人员

目前，在高校后勤实体中提供后勤保障服务主体基本都是聘用人员，聘用人员工作的积极性，直接关系到高校后勤工作的好坏。而聘用人员由于薪酬水平较低、管理不规范、职业发展潜力小等因素，普遍存在着工作积极性不高、流动性较强的特点。如何加强聘用人员管理，提供科学、具有竞争性的岗位，建立积极、合理的激励机制，充分发挥其工作积极性，树立其后勤战线主人翁意识，成为摆在各高校后勤管理人面前的重要课题。现结合本人在扬州大学多年从事后勤水电人员管理的实践，对高校后勤临聘人员管理提出研究。

1 高校后勤临聘人员现状

1.1 综合素质不高

随着高校办学思路的转变以及办学规模不断扩大，高校后勤企业也在不断发展壮大，各类服务保障人员的需求也相应增加。因后勤企业聘用人员招聘门槛较低，各类聘用人员的文化素质、技术水平、专业技能等参差不齐。大部分聘用人员缺乏对后勤工作相关知识的学习，没有接受过思想政治教育和职业道德教育。对高校教育事业和高校后勤社会化改革内容知之甚少，缺乏对后勤事业的认同感，在思想素质、职业意识、敬业精神等方面离应具备的条件有很大距离。

1.2 专业化程度低

从高校后勤企业的服务经营项目来看，基本涵盖了建筑、维修、看管、保洁、采购、仓储等很多专业性工作，需要一支由各类专业人才所组成的保障队伍。从后勤服务集团聘用人员总体情况来看，管理型和技术型的人才大面积匾乏。大部分维修保障人员只能从事基本的修理、安装作业，对于具有一定技术难度的电力、水路作业无法独立进行。

1.3 服务观念淡薄

大多数聘用人员由于其薪酬待遇水平较低、职业上升空间不足，导致工作积极性不高、归属感很差，谈不上爱岗敬业，只是单纯的完成工作任务，很少主动的考虑如何节约成本、减少消费及提高工作效率，也不能把本职工作和后勤“三服务、两育人”的特殊功能紧密联系起来。

1.4 流动性强

高校后勤聘用人员由于高校固有体制及经营原因，无法与后勤实体建立和编制内职工同等的长期固定劳动关系，工资、福利待遇也远低于编制职工，所以他们对社会福利、工作环境、人际关系、职业发展潜力、企业文化等因索关注也较少，往往更关重眼前的物质待遇，一旦有更高待遇的其他就业机会，就会不断跳槽，受利益驱动明显。据初步统计，每年我校后勤集团离职的聘用人员比例达到接近20%，聘用人员数量较多的食堂、公寓等部门一直处于人员的不断更替状态。上述问题己严重影响到本校后勤服务保障质量，影响到后勤的进一步改革。

2 高校后勤临聘人员管理中存在的问题

2.1 临聘人员工作职责不明确

工作职责不明确主要体现在以下两个方面：一是，高校后勤的一些二级部门或三级部门之间的工作内容有重叠现象，容易导致部门间的职责划分不清；二是，临聘人员岗位职责不够全面，一般只是强调了要干些什么，但是没有具体规定需要达到怎样的标准，对临聘人员工作职责的描述存在着模糊不清晰的状况。

2.2 针对临聘人员的培养机制不够健全

高校后勤临聘人员的整体素质不高，且参差不齐。高校后勤想引入高素质的人员并要留住这些人员，在目前来看表现的还是比较困难。很长时间以来，高校后勤对临聘人员管理的重点都只是放在对其使用上，忽略了对临聘人员的进一步培养。众所周知，人力资源是一种可再生资源，但是如果对这种资源不给于继续投入，那么就很难维持其正常的可持续发展。然而，作为高校后勤，它的工作内容本身比较特殊，作为服务型组织，其服务的对象大部分都是为国家发展需要培养的高素质人才，具有浓厚文化氛围的校园环境需要一支高素质的后勤临聘人员队伍与之相匹配，如果忽视了对临聘人员的培养，他们的综合素质不能得到提高，那么就会阻碍高校后勤社会化改革的步伐。

2.3 组织文化建设重视不够

在很多人看来，高校后勤的工作就是一种简单的人力劳动，是一些繁杂的事务性工作，而且高校后勤员工队伍整体素质不高，所以也就忽视了对后勤组织文化的建设。一个没有形成自己文化的组织或集体是不具有凝聚力和向心力的，作为组织一分子的员工也会缺乏归属感。那么对于高校后勤来讲，没有自己的组织文化，“三服务两育人”的工作宗旨就难以贯彻，也很难为高校建设一流高校的目标提供有力的支持。

2.4 考核制度不健全，未建立科学的绩效考核机制

高校后勤对临聘人员的考核内容，如业绩考核、能力评估等都还停留在传统的定性考核水平，缺少基本的理论指导和科学的考核方法。高校后勤对临聘人员的考核方法常常是照本宣科，没有形成一套适合临聘人员特点的考核制度。在考核过程中尽管也采用了定性考核与定量考核相结合的方法，但所谓的定量并没有明确的任务指标，只是对要完成的工作标准进行一些种数字化的描述，而非真正的绩效考核。同时，高校后勤对临聘人员的考核定位也存在偏差，高校后勤对临聘人员的绩效考核标准范围狭窄，它只是属于评价性的，主要运用于奖酬的管理和分配，或者是对临聘人员一个工作年度表现的评价，真正绩效考核的功能并没有体现出来。

2.5 针对临聘人员的激励机制不够健全

在对临聘人员的管理中，高校后勤尚未健全对临聘人员的激励机制。这主要表现在三个方面：一是，尚未构建适合于高校后勤临聘人员的薪酬体系。临聘人员的岗位薪酬发放缺乏量化指标，并且基础工资和奖金没有真正严格区分。同时临聘人员和正式员工之间的收入差距仍然很大。二是，尚未建立行之有效的人力资源竞争机制，公平竞争的用人制度也没有具体体现出来，对临聘人员精神层次的需求考虑的不够全面。尚未真正形成优胜劣汰的竞争机制，优秀的临聘人员很难在工作中脱颖而出。三是，缺乏主动性的激励措施，对激励的措施了解不充分。

3 加强高校后勤临聘人员管理的措施

3.1 建立合理的薪酬制度

建立公平而有竞争力的薪酬制度，形成一套具有激励作用的薪酬管理体系，对促进良好心理契约的形成具有很大的作用。报酬对于绝大多数人来讲都是非常重要的，它不仅是一种谋生的手段，还能满足人们的自我和自尊的需要。报酬还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志，是人的价值在分配中的体现。因此，高校后勤应该建立一个科学的、公平的工资、奖金、福利等方面的报酬分配体系。并且这个薪酬体系不但能使临聘人员将他们的薪酬与高校后勤外部和内部的人比较时都有公平的感觉，而且要使临聘人员认为他们的薪酬所得公平地反映了他们对企业的投入。

3.2 建立公平的竞争机制

建立公平、公正的竞争机制，为临聘人员提供能够充分发挥自身能力的职业空间，能够找到适合自己的工作岗位，更好地发挥其主观能动性，使那些优秀的临聘人员能够脱颖而出。根据每个临聘人员的特点来设计其工作岗位，建立科学的绩效考核机制，核心员工要得到合理使用，在高校后勤工作期间做出了特殊或重大贡献的临聘人员，应给予其更多的工作晋升机会。使组织员工在付出的同时，能够使其心理期望从组织所获取的回报中得到最大限度的满足。

3.3 加强对聘用人员的培训

聘用人员己逐步成为后勤集团的主力军，要想不断提高管理服务水平，满足各项服务的需要，就要想方设法，不断提高后勤聘用人员的个人素质和岗位技能，科学、规范的对聘用人员进行各类培训。目前一般没有系统的聘用人员培训机制，尚没有能力组织大规模的员工培训活动。我们应该定期组织专家授课、员工集中学习、技能比武等手段对员工进行了一定职业技能、职业道德培训。同时鼓励聘用人员进行自学，提升专业技术能力，对各类考证费用给予一定比例报销。

3.4 改善聘用人员工作、生活条件

高校后勤聘用人员工作、生活环境一般较为简陋，各项保障设施设备不完善。我们应该投入资金，主要对食堂、公寓、物业等部门的工作、生活环境进行改善。为他们购置了饮水机、微波炉等设备，同时加强对工作场所安全设施的投入，定期发放劳保用品，注重进行劳动保护，使得聘用人员在校工作期间更加安全、舒适。

3.5 建立聘用人员考核评优制度

每年年终，后勤部门应该对全体聘用人员组织集中考核。采取个人总结、部门推荐、集团统一评定的方式，对每位聘用人员全年工作业绩作出客观评价。通过考核，按一定比例评选出每年的优秀聘用人员，进行一定的物质奖励，并将考核结果作为下一聘期是否续聘的主要参照条件。对于连续2年在考核获得优秀的聘用人员，将对其岗位工作进行适当晋升，并在更高层次的岗位聘任中将其作为优先考虑对象。

【参考文献】

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[2]陈桂刚.北京高校后勤社会化改革的问题与对策[J].高校后勤研究，2013（6）.

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[4]吴娱.论精细化管理在高校后勤管理中的应用[J].管理纵横，2016（2）.

[责任编辑：汤静]