构建基于人才供应链的企业人才发展体系研究

张振东

（国网浙江三门县供电公司，浙江 三门 317100）

构建基于人才供应链的企业人才发展体系研究

张振东

（国网浙江三门县供电公司，浙江 三门 317100）

人才供应链管理旨在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统的人才管理思路，构建动态的、Just-In-Time的管理模式。人才供应链是企业人才供需关系的平衡管理，人才供应链的建设包含了人才的选拔、培养、储备、使用和评价等阶段。对于企业而言，储备、建立人才供应链的目的就是要通过人才的有效管理，实现企业的远景和目标，通过人才为企业的服务，实现企业的业绩。本文首先通过对国内外人才供应链管理模式的现状分析和研究，了解国内外研究现状，并在此基础上，通过某公司的实证研究，探讨构建基于人才供应链的人才发展体系构建的目的、方法、步骤和实施路线等，试图为企业的人才培养打造一种动态的人才输入、输出机制，以提高企业的全员能力素质。

人才测评；人才培养；人才选拔

一、研究背景

随着我国经济体制改革的不断深化，企业经营环境逐渐的发生了巨大的变化。管理国际化、供求市场化、投资主体多元化，竞争加剧、技术进步以及市场制度文化等都在加速变化，这就使得企业开始从传统的资金与技术竞争优势逐步的向开发或获取人力资源竞争优势转变，企业也越来越重视人才的选拔、储备、管理、培养、使用等，以期最大限度的提升企业自身的竞争实力，保障企业的人才能够合理匹配企业战略发展的需要，从而促进企业的可持续发展。

但从目前看来，很多企业尚未在人才管理方面做太多准备，在人才管理方面仍然存在诸多问题，特别是在人才的需求分析、人员供给、人员效能提升、培养规划等方面尚缺乏有效的工具和方法，企业的人才管理尚未能充分匹配企业战略发展的需要，在此情况下，非常好有必要研究企业的人才管理策略及方法，构建完整的人才需求、供给及培养体系。

二、研究目的及意义

通过构建基于人才供应链的人才培养体系，从而可以实现：

1、动态的短期人才规划：通过人才供应链机制的构建，可以保证公司人才的合理储备与流动；人才供应链的构建过程要求管理者们应用同样的工具、相同的标准进行评价，这一过程帮助企业推行统一的人才标准，形成“人才标尺”。科学衡量公司在某一个周期内的人才培养任务及工作重点内容，实现培训管理工作与人才队伍建设、公司业务支撑的动态适配。

2、灵活标准的人才盘点：通过评鉴技术、能力技术、测评技术，可以对公司的人才进行灵活标准的能力、效率盘点，识别公司核心人才、关键人才及各线条的人才储备情况，实现无时差的人才补给。构建可跟踪的个人端到端，组织端到端的人才培养、评价跟踪机制及个人成长档案。

3、效率最大化的人才培养：通过人才供求机制、人才盘点、评价技术及721人才培养方式的设计，实现由“培养后再提升”转变为“提供JIT的培养以匹配新岗位的要求”， 有预测性的培养通用技能，JIT培养岗位专业技能等方式，实现人才培养的快速化、多元化及敏捷性。可以提高企业对组织人才现状的了解，在高层继任上也更容易做出准确的判断。

三、研究的方法及步骤

打造人才供应链，是以人才盘点为基础，以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果综合起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统管理，为公司长远发展稳定地提供保质保量的人才供给的一种机制。要打造完整的人才供应链，首先需要对企业的人员现状进行盘点，即摸清人员的现状，包括人员数量（现在及未来的需求）、人才质量（能力现状、短板情况）等。其次，在这个基础之上，综合运用能力技术、评鉴技术、人员发展三大核心技术，构建关键岗位胜任力模型，评鉴关键岗位人员能力现状；第三，通过人才盘点会议，明确关键岗位人员能力差距和发展方向以及关键岗位人才缺口，构建公司分层分类的人才梯队及人才结构，构建企业内部的人才池，设计人才动态管理机制；第四，为了保证人才供应链的动态管理机制，还需要建设人才培养E化平台，运用大数据库、商业智能分析技术，构建完整的人才招聘、培训、任用、梯队建设等四大体系。如图1所示：

图1 打造人才供应链框架图

具体步骤如下：

1、人才现状盘点

人员数量的盘点，是打造人才供应链的起点，可以对企业人才短缺状况做个评估，满足企业成长对人才的需求。利用评鉴资料，如360度评估或者评鉴中心资料，了解核心员工能力现状，根据人员质量分析找出关键人员的能力特征，考虑对企业战略运营的影响，便于企业提前采取发展策略，确定人才发展的重点。

2、构建关键岗位胜任力模型

能力模型一般分为三种：一是文化或价值观导出的能力，适用于全员或中层以上；二是采用分层级架构的方式，按照不同的领导层级进行架构，不同层级管理人员有不同的能力标准；三是分不同的职能部门与岗位，如，根据营销、生产、技术等不同的需要建构胜任力模型，如图2所示，在进行具体的能力素质模型构建的时候，需要按照五个步骤开展，首先，需要确定胜任力模型结构，结合麦克利兰素质冰山模型、能力发展和开发规律，确定胜任力模型能力结构；其次，选择胜任力指标项，在综合分析问卷调查数据、调研访谈资料、岗位职责文案资料的基础上，确定胜任力指标项；第三，优化胜任力项目并确定其权重：运用AHP层次分析法，对胜任力项进行优化，并确定每个胜任力项的权重；第四，界定胜任力行为等级：对确定的胜任力指标进行详细的行为描述，并将胜任力项分为递进式的1-5级或者结合企业客观实际，确定等级数量，同时描述不同级别相对应的行为；最后，确定胜任力等级要求：结合行为描述和企业对员工的要求情况，确定不同关键岗位员工的不同等级要求。从而，构建了系统科学、细化明确、创新适用的胜任力模型。

图2 胜任力模型在组织中的架构和运用

关键岗位胜任力模型依据能力素质冰山模型和关键岗位职责的要求，主要从能力（A-Ability）、行为倾向(B-Behavior Trend)、个性特质与态度(C-Personality Characteristic and Attitude)、知识技能（Knowledge and Skill）四个维度进行描述。

3、进行关键岗位人员能力素质评鉴

建立胜任力模型之后，企业需要使用评鉴技术对关键岗位员工加以评鉴。利用相互补充的评鉴工具来衡量其行为，就可以预测其是否能胜任岗位要求。评鉴技术包括四个方面：主观观察、行为面试、360度评鉴、评鉴中心。如图3所示，每一种评鉴工具都有其既有的使用边界及信度，在具体操作的时候，需要结合企业实践情况及评鉴对象不同而定。

图3 几种评鉴工具的应用场合

4、进行潜力人才识别

依照潜力人才识别流程，首先由主管提名，人力资源部门确定基本要求，进行能力资料绩效与测评，接着进行潜力评鉴，考察对象的行为模式，对潜力评鉴项目评判。最后，形成人才评价九宫格，选拔高潜人才。

5、进行关键岗位人才开发

基于关键岗位人才开发规律，首先，运用系统科学的知识地图构建方法，设计与培养能力素质要求相对应的培训课程知识体系，即关键岗位知识地图。不仅将关键岗位人才胜任力模型要求具体化，而且把关键岗位人才培养知识系统化与显性化。其次，开发关键岗位学习路径，通过对员工职业发展通道的设计，遵循时间序列的递进形式，合理开发关键岗位人才培养的知识点及其对应的培养方式；最后，形成关键岗位个人发展计划，个人发展计划（IDP）指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

四、结论及展望

在全面设计企业基于人才供应链的人才发展提醒之后，还需要进行人才供给接口及评价机制设计的设计，如结合公司人力资源管控模式，细化人力资源部门与业务部门在人才培养工作中的各接口及对人才使用的反馈、回炉机制，缩短人才成长时间，提高人才培养效果。

[1] 刘远我． 《人才测评——方法与应用》．电子工业出版社,2011(9)．

[2] 寇家伦．《人才测评实战》．人民出版社,2011(11)．

[3] 徐淑英,刘忠明．中国企业管理的前沿研究[M]．北京：北京大学出版社,2004．

[4] 张晶．基层央行员工职业生涯管理的阶段性．分析[J]．商场现代化,2012,(2)．

（责任编辑：戴国际）