核心领导人才职业发展链条研究

（中国南方电网有限责任公司，广东 广州 510623）

核心领导人才职业发展链条研究

王新新，刘晓燕，刘春柳

（中国南方电网有限责任公司，广东 广州 510623）

对本公司的核心领导人才而言，职业发展链条的作用在于承接人才评价标准和后期相关的评价与培养。本文以中央有关文件精神和公司干部管理有关规定为研究背景，对领导力发展规律、同心圆成长模式和现有的核心人才领导力模型展开研究。在此基础上，通过调研分析，形成职业发展链条规划成果，使得公司在未来的干部管理工作中做到以人才评价标准模型为起点和终点，以职业发展链条为方向指引，树立选拔优秀、长期跟踪的人才成长导向。

领导力发展；同心圆成长模式；里程碑任务

一、研究背景

近年来，中共中央在《党政领导干部选拔任用工作条例》和《干部教育培训工作条例》中，强调基层导向、注重扎实历练、落实按需施教，即注重干部的基层成长，优秀干部要有基层工作经历；强调年轻干部和后备干部的选拔培养；干部甄选时要有在下一层级一定时长的工作经历，并强调逐级提拨；结合干部岗位职责，以解决问题为导向，开展教育培训。

公司以中央文件精神为指导，在充分领会精神的同时，以打造好干部队伍为出发点，在公司《领导人员管理规定》中要求多岗位历练、严格岗位任期、加强后备培养，即领导干部要具有多岗位的工作经历，成长过程中要承担重要的工作职责并完成艰苦复杂的工作任务；除了对任职年龄有较为严格的要求，涉及到岗位提拔的，在现职级工作时间亦有明确的界定；强调建设后备干部队伍的过程中，要有明确的发展方向和有效的培养措施；在干部选拔培养工作中，融入好干部标准。

二、研究目的

公司以中央有关文件和公司选人用人有关制度为前提，以承接人才评价标准和相关评价与培养方式方法为原则，开展企业核心领导人才的职业发展链条研究。科学、有效、灵活的发展链条可以助力公司在干部职业发展相关工作上统一指导，有效落地，并在反映当下企业内部的干部成长规律的基础上，展望公司的人才战略要求，有利于开展未来的干部选拔培养工作。

三、研究理论

本研究以领导力发展规律、同心圆成长模式和领导力模型为研究基础，诠释不同层级领导者的能力发展趋势以及能力变化与工作任务变动的内在关系，为职业发展链条的规划奠定研究依据。

1、领导力发展规律。在曾格和福克曼对卓越领导者的研究中，将管理者的领导力大体分为自我领导力、局部领导力和组织领导力三个方面。其中，基层管理者会在提升自我领导力的同时注重局部领导力的提升；中层管理者会花费适当的精力去储备组织领导力；高层管理人员更关注组织领导力的提升。

2、同心圆成长模式。核心领导人才自身的职业发展动态描述为一系列的同心圆。其中，圆心代表着管理者应该具备的能力和经验，每一个同心圆则代表着不同的关键事件，同心圆由内到外就意味着管理者在过往经历中所遇到的关键事件在广度、难度和数量上不断递增。

3、核心人才领导力模型。以公司战略文化演绎和优秀干部共性特征的提炼为基础进行构建的管理者的领导能力，根据领导力发展规律，管理层级从下至上对能力的要求逐级递增，而同一层级不同类型的管理者能力发展会有所侧重。

四、研究步骤

研究整体上分为调研、分析和成果形成三个阶段。

图1 职业发展链条研究项目思路

1、调研阶段。根据公司的职级分布，通过资料研读、问卷调查和目标群体访谈等方式，针对不同人群展开调研。调研过程中主要了解与职业发展链条相关的人才管理战略、干部队伍建设的战略举措、干部培养的核心理念和原则要求，主要了解干部个人工作感受和关键事件，并重点把握对中层干部的期望和要求。

2、分析阶段。对调研收集到的素材进行整理、分类、筛选和比对，并提炼出职业发展链条的相关框架及内容。首先关注规律梳理，设计链条框架；其次全面搜集发生在中层干部身上的不同工作经历中的关键事件，进行整理和分类，提炼成为能力提升的里程碑任务；最后考察能力匹配，将提炼出的里程碑任务与现有的领导力模型进行比对，建立不同任务与所需提升能力之间的对应关系。

3、成果形成阶段。根据星春艳的相关研究，以当下和未来的干部成长规律为框架，以需要提升的能力、经验和对应的里程碑任务为内容，两者经过有序结合，最终形成职业发展链条的整体规划。

五、研究成果

通过整合链条框架和内容，企业核心领导人才职业发展链条的规划研究成果如下图2所示。

图2 职业发展链条研究项目成果

1、干部成长需要又好又快。与干部职业发展现状相比，除了业绩突出和群众认可被纳入到考查范围之内（齐治平， 2016），各个层级在对应的领导能力上要有所提升；从处室负责人到中层干部副职、正职，现今的成长时长平均为5年左右。而公司在未来对各个层级干部的成长时长希望有1—2年左右的缩短，实现核心领导人才加速成长。

2、干部成长需要关键历练。在各级干部工作中遇到的关键工作任务与业已成型的领导力模型进行比对中，我们按照中层干部正职、中层干部副职和处室负责人三个群体分别提炼出不同的关键历练，即关键里程碑。其中，中层干部正职的关键历练有：跨业务序列的工作经验，独立负责对外部的危机处理，建立多层次人才梯队的经验，有在总部的工作经验（决策型），有在艰苦地区的工作经验（职能型）。中层干部副职的关键历练有：战略性的跨部门协作项目，跟利益相关方的博弈，参与过对外部的危机处理，担任过决策支持者角色，参与政府决策的制定，担任过地市级单位班子成员，独立承担过急难险重任务、担任过地市级单位的一把手。处室负责人的关键历练有：组织过跨部门协作项目，与外部机构合作的工作经历，处理过专业领域内的应急事件，解决过专业领域内的重要难题，在县区级单位和职能部门都担任过管理者角色，具有在业务序列内不同专业的工作经验。

3、干部成长形成循环式上升趋势。中层干部们需要经历的关键里程碑并不相同，职业发展中工作岗位变化的方式和途径并不唯一。但是，无论哪种变化，干部成长经历的不仅仅是岗位的历练和经验的累积，还有配套的主题培训和对应的挑战性任务。过程中需要相应的人才测评对中层干部的人岗匹配情况、个性特点等方面进行评估，并提出发展建议。可以晋升的干部之后还要去新的岗位历练积累经验。例如处室负责人后备需要经历的岗位历练包括但不限于基层班组长、县区级单位班子、地市级单位职能主管、部门负责人、分子公司职能部门科室负责人、公司总部主管等。晋升后作为中层干部副职的后备，仍要经历地市级单位班子、分子公司职能部门负责人、公司总部处室负责人等新岗位的历练。这种循环式的上升将有助于加快优秀人才的发展。

综上所述，核心领导人才的现今发展方向和未来胜任目标上保持相同趋势。但具体到各个层级，在成长时间上，未来要比现状有一定程度的压缩。过程中会反映中层干部能力提升和关键里程碑任务的对照关系。职业发展链条确定了从起点到终点必须经历的关键里程碑及能力提升要求，而岗位历练、挑战性任务和主题培训则是中层干部从起点到终点的方式。无论方式为何，优秀人才的发展将呈现循环式上升的趋势。

[1] 党政领导干部选拔任用工作条例[Z]．2014．

[2] 干部教育培训工作条例[Z]．2015．

[3] 约翰H．曾格、约瑟夫R．福克曼著，赵实译．卓越领导者:从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道(精)[M]．机械工业出版社,2013．

[4] 星春艳．国有电力企业员工职业发展管理体系优化研究[D]．首都经济贸易大学,2015．

[5] 齐治平．好领导的几个标准[J]．人才资源开发 ,2016(1)．

（责任编辑：梁蒙蒙）