新常态下中国公司治理的改进

李维安　郝臣

在先后经历观念导入、结构构建和机制建立等阶段后，当前经济新常态为公司治理提供了新的发展机遇，但公司治理改革的目标始终如下，即提升治理的有效性，实现公司决策的科学化，最终保证公司在新常态下的可持续发展。

作为企业改革核心的公司治理，在先后经历观念导入、结构构建和机制建立等阶段后，进入了关注治理有效性的新阶段。当前经济新常态为公司治理提供了新的发展机遇，在经济增长速度可能放缓的大背景下，作为中国宏观经济微观基础的公司积极适应结构性调整，被监管部门允许在治理方面做出了一些优化和调整。

公司治理水平：创业板优于中小板和主板

在所有类型公司中，上市公司治理实践相对来说较为深入和系统。2003-2015年，中国上市公司治理指数（CCGINK）从48.96提升到62.07，12年间指数上升13.11，提高了26.78%。可见，在这一阶段内，中国上市公司治理水平总体上不断提高，在经历了2009年金融危机后的回调后，又呈现逐年上升态势，并在2015年达到新高。

从地理分布来看，中国上市公司治理能力呈现出从沿海向内地的梯度提升态势。2013年，只有6个地区治理指数高于61，占31个地区的19.36%；2014年指数高于61的地区数量达到了12个，占31个地区的38.71%；而2015年这一数量上升到20个，占31个地区的比重为64.52%（附图）。

分行业来看，2015年评价排名中，金融、保险业的公司治理指数位居前列，为64.3，紧随其后的是信息技术业、建筑业和制造业等，这些行业治理状况相对较好；而综合类和房地产业上市公司治理水平总体仍然偏低，其中，房地产业的公司治理指数为60.55。

此外，控股股东性质不同，治理水平也表现出较大的差异，继2011年之后，2015年民营控股上市公司治理指数连续5年超过国有控股上市公司，为国企混合所有制改革的制度红利提供了依据。不同市场板块的公司治理水平也存在较大差异，其中创业板公司治理指数最高，中小板紧随其后，排在最后面的为主板上市公司。

公司治理对象：从公司治理到社会治理

中国对公司治理问题的关注始于国有企业改革，如今，随着治理理念的深入和治理实践的开展，治理的重要性已被越来越多的组织和社会所认识。这其中，民营企业治理问题日益凸显，例如民营企业代际传承和股权安排，民营企业的政治关联等。而无论是国有企业还是民营企业，都还在经历从单个法人治理到集团治理、从国内公司治理到跨国公司治理的拓展。

值得关注的是，治理对象从上述各种类型企业组织逐步拓展到非营利组织。例如，事业单位中，大学是其重要代表。随着贯彻落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要》，大学进入了现代大学制度建设的新阶段，正在进行构建和完善大学治理结构，制定大学章程等大学治理的改革。医院也是事业单位之一，2015年出台的《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出要建立现代医院管理制度，加快政府职能转变，推进管办分开，完善法人治理结构和治理机制，合理界定政府、公立医院、社会、患者的责权利关系。

另一类典型的非营利组织是基金会。2004年国家颁布《基金会管理条例》，逐步放开对基金会的登记注册，之后越来越多的企业家和企业成立基金会。福布斯中国富豪榜100强中，近40%的企业家成立基金会。无论是牛根生的“老牛专项基金”，还是曹德旺的“河仁慈善基金会”，在成立和运营过程中都遭遇到了“捐股纳税”、“捐股不放权”等难题，其根源在于，面对从企业脱胎而来的企业基金会这种社会组织，各利益相关方仍然沿用企业治理的方式，因此要逐步去“企业化”，建立和完善基金会治理机制，按照出资人类别进行分类治理，同时完善相关的法律法规。

相对于营利性企业组织和非营利组织的治理，政府组织治理更有其特殊性。2016年2月中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于全面推进政务公开工作的意见》，部署全面推进各级行政机关政务公开工作，提出全面推进政务公开工作的总体要求、推进政务阳光透明、扩大政务开放参与、提升政务公开能力和强化保障措施，合计21条内容。

十八届三中全会提出全面深化改革的总目标包括推进国家治理体系和治理能力现代化”，这是“国家治理体系”和“治理能力”概念的首次提出。在治理改革的演进顺序上，日趋成熟的营利性组织治理如公司治理、金融机构治理是我国治理改革的先行者和探路者，进而包括学校、医院、中介组织在内的非营利组织和政府组织治理，乃至社会治理都已提上了改革日程，从而构成了整个国家的治理体系，未来在全面深化改革过程中如何全方位运用治理理念和治理思维，值得进一步关注。

公司治理职能：高管任免等职能开始试点

公司治理有三大职能，即基本职能、具体职能和协调职能三大类。公司治理的基本职能是合规职能，这是公司治理职能的起点，也是公司治理的底线。合规职能主要是从法律法规角度出发告诉公司“怎么做”。而侧重公司内部的具体治理职能，有决策、权利配置、激励和监督职能，其中决策职能是公司治理的本质职能，权利配置职能是公司治理的关键职能，激励职能是公司治理的条件职能，监督职能也是公司治理的条件职能。侧重公司外部的外部治理职能即协调职能，是指公司治理要能够协调好公司与股东及包括债权人、供应商、客户、社区和政府等在内的其他利益相关者之间的关系。

由于中国治理改革的路径是从行政型治理向经济型治理转型，因此在治理实践过程中，特别是经济型治理的职能并没有完全到位，尤其是作为关键职能的权利配置职能以及作为条件职能的激励约束职能的不完善，将会直接影响作为本质职能的决策职能作用的有效发挥。本应该由公司行使的高管任免、薪酬、股权激励等职能，由外部治理主体来进行决定，这将使得内部治理外部化；而外部治理的很多职能，如企业办社会，却由内部治理承担，即外部治理内部化。这两种现象都会导致治理职能的缺位与错位。

一个有意思的现象是，近年来国企的“限薪”令竟也倒逼出了董事会职能的转变。因为“限薪”的同时也留了个缺口，即市场化聘任的国企高管可以领取市场化薪酬而不必受“限薪”的影响，这无意间推动了国企董事会聘任总经理的改革。

2015年10月15日，新兴际华董事长刘明忠代表董事会宣布聘任杨彬为集团公司总经理。作为央企董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点的新兴际华，经过3个多月率先完成了总经理选聘这一改革探索。在央企董事会十年试点中虽然多数国企都成立了董事会，但高级管理人员基本都由国资委或组织部门任命，国企董事会实际上不具备《公司法》赋予的基本权力，该做法也不符合公司治理的规范。截至2015年底，已有七成以上央企建立董事会，但与真正意义上的董事会还“形似而神不似”，不能充分发挥董事会在公司治理中的决策、监督和激励职能。

随着国企深化改革工作的推进，由外部治理“越位”行使的治理职能将回归到内部治理中，高管将不再是官员，也不按照官员那样任免和考核，而是逐步由市场化方式选人、用人、育人和留人，政企界限将进一步明晰；同时内部治理不该行使的职能也将退还给外部治理，推动社企逐步分离。这都将有利于中国企业走出两权、政企、社企和党企等“四个不分”的“改革深水区”。

公司治理机制：控制权争夺案例频现，外部治理机制日益健全

公司内外部治理机制相互联系，一方面体现在内外部治理机制的替代上；另外一方面体现在二者的互补上，“用手投票”的决策常常建立在“用脚投票”所反映出来的信息上，“用脚投票”的最终意愿会通过“用手投票”来实现。实践中，过去主要是关注激励、约束与监督等内部治理机制，这也是中国公司治理的一个典型特征；而控制权争夺、产品市场竞争、经理人市场和媒体监督等外部治理机制相对于内部治理机制来说还是比较弱的。

但随着治理实践的深入，在内部治理已经形成一定基础，或者说进入到一个发展的瓶颈阶段时，外部治理必然会受到更多的重视。特别是作为外部治理机制核心的控制权争夺，也称为接管机制。这种外部治理机制是成熟资本市场最重要的治理机制之一，该机制的存在使得业绩差的公司随时可能因为股价的下跌而被潜在收购者接管而危及经营者职位，故而这种机制可以对公司经营者形成一种持续性制约。

2015年底，由于宝能集团动用巨额资金不断增持地产龙头万科（000002）的股权，超过原第一大股东华润，遭到王石等管理层的强烈反应，引爆万科的控制权之争。又比如，目前还在上演的山水水泥（00691.HK）、成都路桥（002628）的控制权争夺等都引起了社会的极大关注。过去，发生在国有企业间的控制权转移，更多的是“形式”上的变化，而没有充分体现其作为重要外部治理机制的功能和作用，控制权的变化往往不能产生公司治理的改善和经营业绩的提升。而现在发生的控制权争夺事件则显著不同，一方面是控制权的转移多发生在民营企业之间或者是国有与民营企业之间，市场化的程度更高，而且是在治理合规下的“真枪实弹”，而非行政干预下的“演习”。在这样的背景下，一旦控制权发生变化，必然会带来公司治理安排上的重大变化与调整，从而能够切实体现控制权争夺这种外部治理机制的作用。

当然，这种控制权争夺有些是“善意”的，有些是“敌意”的，在治理合规的条件下，“善意”与“敌意”的界限并非很明晰。但从被接管人的角度来说，很多控制权的争夺更多被理解为是“敌意”的，因为他们往往不愿意打破现有的治理框架，而频繁的控制权变化对公司未来的发展来说也不是一件好事。

为了防止“敌意”并购，这就要求公司就必须建立防止敌意收购的制度保障，要在中小股东支持的前提下事先设置，如作为防止“敌意”并购得逞的“毒丸计划”、“驱鲨剂条款”等措施。在“野蛮人”已经攻入家门后，再紧急停牌想对策，可能已为之晚矣。作为股权高度分散的现代公司，实际控制公司的管理层应做好公司治理制度建设的“事前准备”，即在公司章程、董事会规则中事先预备好“防盗门”；而要达到这些公司治理制度建设的“预先性”，必须事先获得广大中小股东的支持。而如何获得中小股东的支持，关键是平时就要做好以中小股东回报为导向的市值管理，以在需要投资者另一个“上帝”时得到其全力支持。

公司治理手段：导入网络工具，降低股东参与治理成本

一般讲的公司治理，也就是传统的公司治理是垂直的，但随着集团治理、跨国治理的发展，公司治理实际上也促进了网络治理的发展。而最早的网络治理是指对虚拟企业、战略联盟、企业集团等网络组织的治理，这种治理是横向变化；网络治理的另外一个含义是利用网络进行治理，网络是工具，比如当初股权分置改革时就导入了网络投票。现代公司治理利用互联网技术，可以降低利益相关者，特别是中小股东参与公司治理的治理成本。

通过网络投票的方式召开股东大会并对有关事项进行投票决定的方式，是网络治理的重要方面，美英等国很早就进行了尝试。在中国，网络投票自2004年底正式实施。根据2015年《中国公司治理评价报告》提供的数据，2590家上市公司中采用网络投票的公司数量达到2013家，占到总数的77.72%。事实表明，开展网络投票后，股东参与结构的变化直接影响着股东大会投票和决策的结果。2012年1月13日。现代投资（000900）收购长湘高速和醴茶高速的重大资产重组预案在股东大会上被中小股东否决，而此议案之前已获董事会通过。按照公司章程规定，该重大资产重组需要股东大会表决的2/3多数通过；出席会议的股份赞成比例为24.95%，反对的是压死骆驼的最后一根稻草—网络投票，通过网络投票的股份为13.05%，其中反对的为10.83%。这些汇聚成千上万中小股东意见的反对票最终否决了该议案。

而且，随着移动互联网被导入网络投票，不但投票更加方便，而且投票地点都可以识别，区域都能被划分出来。从台式机到智能终端，再到2012年以来的可穿戴设备，不断出现的新技术都强化了网络治理，也推动了治理现代化。

现代公司是广大投资者的公司，投资者才是公司的真正“主人”。在中国资本市场长期无法表达自己诉求的中小股东，过去只能“用脚投票”而无法“用手投票”，诸如万科这样股权高度分散的公司，常年股东大会投票率只有35%左右，使得中小投资者日趋短期化、投机化。对于公司董事会、高管来讲，接下来要考虑如何利用移动互联技术和网络治理思想，去营销公司，更好地开展好投资者关系管理，服务好投资者这个资本市场上的“上帝”。

当然，治理手段的变化也带来了投资者关系管理的新机会和新问题，比如中小股东有了低成本参与治理的工具和平台，对公司来说，也在无形中增加了更多更分散的治理风险点，这些风险点可能是以前所不在意或难以察觉的，如“康师傅地沟油”的网传谣言，就能对公司造成极大的影响，故而需要公司不断提升网络治理的水平，借助“大数据”等手段实施“精准治理”等。

中国公司治理展望

公司治理有其自身的逻辑和规律，不能套用政府治理的方式、政党治理的方式来治理企业，要落实“分类治理”的原则，才能提高治理的针对性和有效性。为此，应做到以下几点。

第一，树立正确的治理思维，治理走样或者出现问题，往往是错误的思维导致，正确的思维包括“多元化”思维即多元利益相关者参与公司治理，“过程”思维即公司治理是一个长期建设过程等等。

第二，在国企深化改革上，要警惕当下以行政干预取代市场为代表的行政型治理的“回潮”现象，要先理顺改革顺序，推进由外而内、先去行政化的治理改革。中国公司治理的改革路径是从行政型治理向经济型治理转变，如国有控股公司的经理层激励机制也应先取消行政级别，然后逐步向市场化激励方式过渡，让市场的力量逐步在公司治理中起到基础性作用。

第三，在内外部治理机制的安排上，要逐步减少和消除“内部治理外部化”、“外部治理内部化”的治理缺位和错位现象。要强化市场作为配置资源的主要手段，推动经济型治理的转型和完善，在持续深入监管的基础上，进一步加强资本市场建设，使之能够发挥其在外部治理方面的基础作用。

第四，在治理手段和方式上，进一步深化网络治理改革，在已有网络投票的基础上，适时推出移动终端投票平台，方便投资者参与治理。

第五，在资本市场建设和投资者保护上，要推进适应高技术网络型企业治理“扁平化”需求的相应改革，如放开上市前强制性盈利要求、实施优先股、A/B股制度等；同时，要配套相应的投资者保护措施，如在推进注册制上市背景下强化上市后的监管措施，通过普及、支持股东诉讼，为投资者权益保护构筑最后一道关卡。