Location Labs：铁打的营盘铁打的兵

达达

洗脑、开大会、搞Party、做小团伙……可能都是有效的留人方法，但玩法却不是字面上的那样不着调。

十年前，Joel Grossman（Location Labs公司 COO）通过一位商学院同学的介绍，认识了移动安全公司Location Labs的CEO，并获得了在这里实习的机会。经过十年的职业生涯，他亲眼见证了Location Labs发展的全过程，从最初寻求风险投资到后来公司的高速发展，再到2014年公司被网络安全公司AVG以2.2亿美元收购。但最让Grossman自豪的，还是Location Labs从零开始打造出的高员工留存率的公司文化。

Grossman曾说，人们加入Location Labs后，都会主动留下来。公司的员工留存率高达95%，而且从未开除过员工，5%的流失员工都是主动离职。

这是怎么做到的？

斯巴达盾牌

怎样评估一个企业的员工留存率是否健康？最明显的指标就是员工不从公司离职。但如果你只是在员工离职之后，再来做提高员工留存率的工作就迟了。与其盯着员工流失数据，企业更应该多留意员工与管理层，以及员工彼此间的沟通交流方式。

预测员工留存有一个关键性的指标，即员工是如何加入公司的。在Location Labs公司，内部员工推荐占所有员工的比例非常高。目前，60%的员工都曾成功推荐过其他人加入公司，超过40%的新人都是内部员工推荐来的，其中还包括一些离职员工的推荐。

如果内部员工推荐率是员工留存率的重要指标，那公司解决内部争议的方式则是一个柔和的指标。

大部分在科技公司上班的人花在工作上的时间，通常要比与家人在一起的时间多，但很多公司却不怎么重视办公室的氛围。在Location Labs发展早期，它们就开始在公司内营造一种“社区”文化，让员工感受到同事和领导对自己的重视和欣赏。

那么在公司团队内部出现争议时，你是如何解决的？一个健康的环境中肯定会有争议，因为大家可以针对任何观点进行讨论。创新是任何一家公司的血液，也是让团队成员享受工作并热情投入的关键因素。如果团队成员遇到问题都不愿讨论和交流，创新也就无从谈起。

在决策方式上，Location Labs非常重视自己的“争议和承诺”文化。公司领导层会主动搜集内部存在的争议并开展讨论，但方向一旦确定后，每个人都要在共同的任务和使命下行动。“这和在提交代码之前需要进行反复测试一样。在决策前你需要先去测试大家的想法。一旦决策，大家就会承诺围绕同一个目标行动。”

除此之外，还有激情和团队协作意识。虽然这两个要素难以量化，但对创业公司至关重要。在公司快速发展阶段，你很难停下来去了解，团队成员工作是否充满激情，是否有很好的团队协作意识，但你可以通过他们的工作状态去衡量。比如，大家是否会为了赶在截止日期之前完成项目，而在一大早就开始投入到工作中？或者在没有劳动报酬的前提下加班完成一项工作？

高效的团队协作对每个团队成员都非常重要，它能让员工直接看到公司内部的信任和忠诚度。为此，Location Labs发明了“斯巴达盾牌”奖，以奖励在团队协作上表现优异的员工。获奖者通常是那些利用自己业余时间，主动帮助其他项目团队的人。

斯巴达盾牌其实是一个面积很大的盾，但它并不是为了保护持盾者，而是保护站在持盾者两边的人。大家站在一起组成一个密集的方阵，集体作战，相互保护，而不是单独作战。这样就有了1+1>2 的效果。每个人都需要依靠站在自己旁边的人所持盾牌的保护，自己保护的也是身边人的安全。

道不同不相为谋

那么，怎样才能建立起一个高员工留存率的环境？作为创始人，你应该从最初的招人开始。

第一，认真维护公司在网络上的信息，并实事求是。

你是谁？你的价值观是什么？都是我们要在网站上清晰传达的信息。不只是自己的网站，还有从其他网站上搜集的关于公司的评论信息。在招人时，Location Labs也将自己的网站放在了职业社区网站Glassdoor上。有时这个网站会出现公司的负面评论，但他们会非常耐心地逐一进行回复。有些求职者甚至就是因为Location Labs对每一条意见，哪怕是批评意见的重视，才投的简历。

不管在任何地方，企业都要精心维护自己的品牌和向外传达的信息，并要对公司有足够清晰的认识。清楚地知道自己有什么，没有什么。在 Location Labs 发布的所有招聘职位的介绍中，都会有一个“关于你”的板块。它会清楚地描述出各个具体职位需要什么样的人，而对于自己没有的东西，绝不会写上去。

很多企业为了吸引求职者的眼球，刻意把自己的招聘信息，甚至将公司、职位待遇等描述得十分完美。从长远来看，这绝对是弊大于利。很多因为这些夸张信息才加入公司的员工，在他们真正加入公司后就会发现，实际情况和招聘宣传完全不一样，难免会失望地离开，员工流失率可想而知。

第二，让职位描述个性化，符合公司的独特风格。

求职者对公司的第一印象通常来源于公司的职位描述。所以，企业要在职位描述里说清楚，求职者能从公司获取什么，无法获取什么。为了让职位描述符合要求，Location Labs 甚至让市场营销人员也加入职位描述的头脑风暴中。“我们希望招有独特个性和主人翁意识的员工。但我们也非常坦率，如果你想加入一家有具体管理结构的公司，我们可能不适合你。”

第三，挖掘真正有发展潜力的求职者。有些求职者一开始可能有很高的技能，但发展潜力不大。还有些求职者虽然一开始经验技能稍微欠缺，但有巨大的上升空间和发展潜力。在面试时，Location Labs 会更注重求职者的成长曲线和发展速度，而不是求职者曾经取得的成就。

举个例子，Location Labs工程部门的一个主管其实是自学的编程。在加入公司前，他是一位财务顾问。在面试时，他的编程水平并不是非常强。加入后，他先在质量部门工作，成长非常快。几年后，他又加入了工程技术部门，如今管理着一支庞大的工程技术团队。

同时，Location Labs 也非常看重求职者履历的多样化。在筛选简历时，它不会专门寻找某一特定技术的人才，而会更关注求职者在过去多元化角色经历中，所积累的经验财富。2015年，在Location Labs所有新招的员工里，有超过30%的员工从事的工作和之前完全不一样。

第四，对价值观进行面试。

在面试的过程中，企业需要评估求职者是否了解和认同企业价值观。Location Labs公司已经将这一点放进了求职者的评估体系里，每一位求职者都需要接受这项考核。事实上，针对价值观进行面试是一个双向选择，面试官也需要真实地向求职者传达公司价值观的信息，这有利于求职者更好地了解公司。

对于Location Labs而言，公司会在后期的员工培训中，将在面试中重视的价值观体现出来。比如，Location Labs 每年会举办两次培训，每次培训时间约1～1.5个小时。培训完后，新人会跟着老人去试岗。人力运营部门会定期对员工进行考核，以便对可能出现的价值观偏离现象进行校准。“我们完全是指标驱动型的企业，人力运营团队会采用指标记分卡来考察每个人的表现，对那些出现问题的员工还会进行一对一的培训。” Grossman这样说道。

第五，绝不协商谈判。在面试员工时，许多企业都会就薪资福利和求职者协商谈判，但Location Labs不会。因为这样的人在公司面临难关时，很难成为帮助公司渡过难关的人。当然，这并不意味着它要给新员工开很低的薪水。

开大会还有用吗？

员工留存率的高低和团队的建设有很大关系。但团队建设并不仅是下班后大家聚在一起喝几杯，还要将大家紧密团结起来，让员工感受到自己的贡献对公司十分重要和有价值。比如，Location Labs最近进行了一次团队重组，之前按照技术划分的产品团队，转变为了按照目标和任务来划分。

现在有5个任务小组，他们将分别上台，向整个产品团队成员展示各自小组的任务，每个成员都可以根据自己的喜好来决定加入哪个小组。

让团队自行确定各自的指标

在公司发展初期，创始人或许还有足够的精力来管理整个团队。随着公司规模的扩大，创始人就需要将日常的管理工作下放和授权。

“10年前，我们公司只有20个人。那时，我们很容易就确定谁做哪些工作，哪些工作最重要。如今，公司已有180人，十几个部门，这时你就没法再像之前那样做事了。我们为每一个产品都组建了各自的管理团队，这些团队负责确定产品在接下来一季度内需要完成的任务，然后召开会议。各个产品的管理团队要在会上展示他们的工作成果、目标和遇到的挑战。我们会针对性地给出建议。”Grossman 说。

通过这种策略，Location Labs取得了非常好的效果，领导团队开始在公司内塑造一种授权和代理文化。通过这种方式，小型的项目团队也能在工作中得到很大的授权。

通过多重渠道进行沟通

为了将团队成员拧在一起，团队内部的沟通至关重要。“大家其实都想知道决策是如何做出的，公司为何往这个方向发展。作为管理者，当发现工作很难开展时，这往往意味着公司内部信息的透明度存在问题。”对于规模比较大的公司而言，内部沟通经常会遇到很大的挑战。Location Labs的一些策略，或许能帮助你让内部沟通更顺畅。

任务启动会议：Location Labs的关键项目都围绕“任务”展开。每当有新任务启动时，都要让团队有机会去告诉所有人，自己的工作计划和希望达成的目标。

问卷调研：Grossman经常会在全公司范围内发一些匿名的调查问卷，搜集大家希望管理人员回答的问题。这些问题会在公司的月度会议上进行处理，而且在月度会议上还有一个开放式的问答环节。调研做完后，Grossman会建议在全公司范围内开展新一轮调研，搜集大家对上一轮调研处理结果的反馈，看看有什么需要改进的地方。

全体员工大会：这个会议主要是总结过去取得的成绩和面临的挑战。为了加强内部沟通，Location Labs将每季度一次的全员大会，改成了每月一次。这样可以更频繁地去评估公司的目标及所取得的进展。在会上，公司还会公布人员的晋升情况，让所有人了解其他人是如何得到晋升的。

由于经验不足，每个人都可能会时不时地犯一些错误。对此，Location Labs会非常坦诚地讨论这些问题。“不管是产品，还是销售的问题，我们都会通力协作。每当我们回访用户回来后，都会写一个回访总结，将做得好与不好，以及学到的东西都写进去，发给所有管理团队成员。” Grossman这样说。这种坦率直接的沟通方式有助于营造一种更加健康的文化，让大家知道自己的成绩是被认可和知道的。

走人？请留下理由

员工留存率也是生产力的一个分支，如果大家都能快乐工作，工作效率自然就会高。但决定员工幸福感的关键因素并不是薪资福利，而是是否有机会完成更有影响力的工作。对脑力工作者而言，让员工感到被信赖并有充分施展空间非常重要。

让员工清楚成长机会

在公司发展壮大的过程中，企业有义务让员工清楚自身的发展和成长机会。创业公司一般没必要为员工提供清晰的职业发展路径。随着公司的快速发展和员工规模的不断壮大，公司里每天都会有新员工加入，很多人就会开始关心自己在公司的职业发展。

这时，企业需要和每一个员工进行一对一谈话，尤其是站在他们的角度，来考虑职业发展的问题，明确告诉他们能够在公司内获得怎样的成长空间和发展机会，让团队内部尽可能少的出现猜忌。同时，你必须要让公司里的每一个员工，都能随着公司一起成长和发展。这样才能长久地留住员工。

在员工开口前主动奖励

对于做出贡献和成绩的员工，不能等他们开口，企业就要主动给予相应的物质和职位晋升激励。这样做的效果比等他们开口后再去满足要好得多。但很多创业公司都会按照严格的周期，对员工进行职位晋升等激励。虽然这能省不少事，但却忽略了员工的感受，会让他们怀疑自己所做出的贡献，是否为团队创造了价值，是否得到了大家的肯定。长期如此，必然会影响员工再创造的积极性。

获得离职员工的反馈

员工留存率再高的公司也会有员工离职的情况。既然不能阻止员工离职，那就一定要从即将离职的员工那里，获得尽可能多的反馈。根据他们的反馈，公司才知道哪些方面需要改善。

在 Location Labs，由人力运营团队负责和离职人员进行最后的面谈。离职面谈并不是为了试图挽留他，或是为自己辩解，而是获得最有用和最真实的反馈。在大部分情况下，离职人员之所以选择离职，这和人力运营部门没有直接关系，所有由人力运营部门出面，最为适合。