小积木如何垒筑丹麦首富？

张延陶

乐高一直以来都在帮助孩子们如何更系统化、更具创造力地思考问题。

没有哪个品牌的玩具，可以像乐高一样跨越国界、种族而风靡全球；也没有哪个玩具生产商可以凭借塑料积木垒筑起一个富可敌国的家族。

乐高帝国背后的KKK家族霸占丹麦首富宝座并不多久，而在此之前，这座积木帝国险些倒塌。得以令乐高续命的，恰恰是曾被这个家族“嗤之以鼻”的职业经理人。

乐高在家族经营与职业经理人制度之间的平衡智慧，令这个80多年的企业继续保持“童真”。

不会经商的创始人

6颗积木能够变换几种组合？915000000种。这一天文数字是乐高创始人Ole Kirk Kristiansen不曾想到的。

Ole是一个幽默、乐观的木匠，1891年生于丹麦比隆附近的菲尔斯哥夫村。年轻的Ole是一个热衷自制玩具的匠人，他总会制作样式繁多的小玩具进行简单地销售，然而库存日渐丰盈，产品却常常找不到买家。

但是出于对玩具的热爱，在经营木制厂的同时，Ole并没有放弃玩具的制作。1932年，Ole的生活出现了变故。四十不惑之年，经济大萧条冲击到了丹麦比隆，一时之间，所有的手工艺人都接不到订单，他的木制厂也不得不辞退了所有雇员。同一年，妻子撒手人寰，留下他与四个孩子相依为命。

丹麦毕竟是童话的国度，简单、真挚的生活态度总能令主人公克服困难。Ole也并未被命运轻易击倒，在行业协会的建议下，Ole开始专注进军玩具产业，而这一“不务正业”的决定甚至遭到了家人的反对。

但Ole却认为玩具始终是孩子最重要的伙伴，无论何时，孩子都不能没有玩具。

事实证明，Ole的决定是正确的。1934年，Ole为公司起了名字：LEGO（乐高）。它来自于丹麦语“Leg-Godt”，意思是“玩得好”，巧合的是，他在日后得知这个名字在拉丁语中的意思是“拼合”。

经营之初，乐高并没有成为国际性玩具厂商的潜质。然而战争来临，德国占领了丹麦，这反而令乐高“因祸得福”。

首先，占领期间，政府禁止进口玩具，其次，政府禁止在玩具中使用金属和橡胶，无疑这是对木制玩具的一个极大推动。从1940—1942年，乐高公司的产量翻了一倍。

直到上世纪40年代末期，乐高帝国雏形初现。羽翼渐丰的第二代也开始纷纷进入公司，乐高正式成为家族企业。四个儿子各有分工，这其中尤其以Godtfred Kirk Christiansen被委以重任，出任助理执行总裁。

乐高走向世界

随着战争接近尾声，乐高已经成为拥有140人的大型工厂。Godtfred开始思考，离开玩具进口禁令的乐高将如何继续发展？

“出口”无疑是乐高冲破天花板的必经之路。1953年公司开始与挪威的一家塑胶工厂合作，生产并销售乐高玩具。

1958年3月，Ole病逝，Godtfred 正式全面接管乐高。在父亲的教诲下，对乐高经营耳濡目染的Godtfred很快进入了角色。Godtfred 复制了出口挪威的成功案例，拿下了瑞典和冰岛市场。尽管乐高的生意半径仍未冲出北欧，但是在战后短短几年能够获得如此成就，已经不易。

战后的德国百废待兴，Godtfred迅速瞄准了这一市场，他认为制造业强国德国将成为世界玩具生产中心，因此他下令必须拿下德国市场。

初期，德国人不屑于塑胶玩具，但Godtfred还是在1955德国纽伦堡玩具展会后，说服部分德国北部玩具商店采购了部分乐高玩具，并于1956年在德国北部小镇Hohenwestedt建立了乐高首家境外销售子公司—— LEGO Spielwaren GmbH。

随后，乐高开始占领欧洲大陆。1956—1958年，他接连在瑞士、荷兰、奥地利、比利时、意大利和葡萄牙等地设立销售网络。网络的铺设为乐高的发展打下了扎实的基础。随后，产品的再次革新接踵而至。1963年，乐高开始采用ABS塑料作为乐高玩具的原材料，这一形态延续至今。

作为一家玩具公司，产品始终是最重要的，乐高在产品端的创新终于给这家玩具生产商带来了质的飞跃。他们积极开发动态玩具，不再局限于静态展示。

Godtfred随后提出Lego System of Play的概念，即乐高积木不再只是一套玩具，而是一套玩具系统，每颗、每组乐高积木都可以进行拆合拼装，玩家可以不受说明书的禁锢，充分发挥自己的想象力，将手中的积木拼装成其它新奇古怪的东西。

这一产品上的巨大创新，令乐高玩具延伸出了无限的游玩可能。也为乐高衍生出了强大的IP经济——日后的星球大战系列、哈利波特系列都为乐高吸金无数。

欧洲的大获成功令乐高毫无意外的进军北美市场，并且经过多年的耕耘，成为了乐高集团旗下销售贡献最大的片区。

从上世纪70年代末开始，乐高迎来了长达15年的黄金发展期，公司营收从1978年的1.42亿美元飙升到1993年的12亿美元。1990年，乐高入围全球十大玩具厂商。Godtfred令乐高进入全盛。

幼儿园老师拯救乐高

在Godtfred创下辉煌帝国之后，乐高并未马上迎来三代的接班。

在Kjeld正式接班之前，公司事务一直由Vagn Holck Andersen负责，但他并未挂职CEO。

直到1979年，Kjeld Kirk Kristiansen才正式出任集团新CEO，Kristiansen家族第三代正式接过乐高大旗。此时，乐高对家族经营的执着依旧坚定。

但是随着Kjeld的上台，引入外部专业管理团队的作风，开始在乐高生根发芽。Vagn Holck Andersen甚至在上世纪90年代初接替Godtfred出任董事会主席。然而家族经营风格转变之初并不顺利，乐高曾经一度迷失自我。

1998年，乐高财报出现赤字。这也打破了公司1932 年创办以来从未出现亏损的完美格局。此时Kjeld任命Poul Plougmann担任集团首席财务官，并在一年后，将公司日常管理事务交由Poul处理，后者升任为首席运营官。

此前，Poul曾带领同是北欧品牌的音响耳机生产商Bang & Olufsen打过漂亮的翻身仗。

然而隔行如隔山，Poul的大规模裁员打破了乐高组织内部其乐融融的家族关系；产品层面，产品线的拉长令乐高的主业经营力不从心。

1999-2002年推出的星球大战、哈利波特等主题玩具令乐高扭亏为盈，更为可怕的是，乐高并没有意识到电影IP的强大粉丝影响力，才是令他们暂时脱离困境的关键，这只是一剂兴奋剂。

电影热潮退却后，乐高陷入断崖式暴跌。营收68亿丹麦克朗，全球范围内同比下降29%，债务则高达50亿丹麦克朗，濒临破产。

面对如此困境，Kjeld重新接管企业。并力荐年轻的Jorgen Vig Knudstorp晋升至最高决策层，参与制定乐高的复兴计划。Jorgen早先在麦肯锡工作，本行是幼儿园老师。

在Jorgen的带领下，乐高回归传统：即拆解和拼装。因为此时的乐高终于认识到，一味的扩张令他们失去了初衷。乐高一直以来都在帮助孩子们如何更系统化、更具创造力地思考问题，这才是乐高的核心价值。

Kjeld目前退居二线，但却依旧拥有着乐高帝国；同时，Jorgen也在集团内部拥有至高无上的权力。

Kjeld本着知人善任，而非黔驴技穷的目的完成了家族的接班。这是很多家族企业值得学习的。