杨元庆 联想的底气

杨旭然

杨元庆喜欢用登山来形容联想集团的发展，把登顶视为企业发展的唯一目标，可能在这个过程中，会有人感到厌倦和无趣，甚至会批评登山的付出，但在杨元庆的心目中，山就在那里。

时间倒回2004年，12.5亿美元并购而来的IBM PC业务，从IBM手中的亏损开始，经过整合之后利润逐年快速增长，直到现在每年为联想贡献超过7亿美元。在这期间，联想集团股价从2.5港元左右上涨至最高13港元以上。

如今摩托罗拉移动业务整合步入关键期，因整合带来的前三季度暂时亏损，却在此时形成舆论漩涡，不期而至。

联想PC在国内市场占有率首破40%、达到从未有过的高度时，却有跨界者选择进入PC行业。很多人也在思考，作为行业老大，联想会如何应对。

敢为人先的跨国并购、Think品牌重焕青春，曾经成就了联想的蜕变，但当联想再次挥动并购整合的魔棒，指向摩托罗拉移动业务，指向x86服务器业务，观察家们却纷纷认为，或许时过境迁，成功难以复制。

Lenovo和摩托罗拉手机业务在海外市场扩张提速，在巴西、印度、印尼等几个人口大国新兴市场占有率都达到前三，人们却更加关注国内的手机市场红海搏杀。

见惯了大风大浪的杨元庆，这一次感受到了互联网时代汹涌而密集的舆论潮涌。但不论面对怎样尖刻的质询，他都始终在向外界传递一个最简单、最笃定的事实：坚定的战略执行，就是对质疑最好的回应。

在移动终端迅速兴起之前，联想把PC终端做到了世界第一，并历经了时间和市场的考验，全球运营与本土化的产业链结合，Lenovo、ThinkPad双品牌释放出了强大的盈利能力。

这是联想的核心竞争力之一，而如何将这种能力更好、更完善的在智能终端和数据服务业务方面进行应用，也是杨元庆思考最多的问题。

“我们希望能够将现在的战略执行到位，执行好，如果顺利我们会攀上另外一座高峰，成为全球的领先企业”。

3月18日，联想宣布进行了大规模的组织架构调整。新的四大业务集团中，比起之前，数据中心业务和创投集团业务被更加突出；移动业务也通过设立联席总裁，强调国内外市场的均衡发展，打下国内移动业务“攻坚战”。

联想的这一动作，向集团内外明确将扩大企业的多元化发展空间。在企业级市场，从简单的硬件销售模式，向一体化数据服务体系进行转变；通过联想创投集团的设立，更坚定的抓应用、内容等智能终端产业链的延伸机会。

多元化的信心，来源于杨元庆对自己企业核心能力与优势的判断。不仅国内移动业务上要扭转局势，也要在数据业务为主的多元化业务方面快马加鞭。在“攀登下一座高峰”之前，联想已经完成了最重要的一次大规模的队伍集结。

MOTO风暴

如果把联想6年来的首次预亏看作是一场风暴，那么摩托罗拉移动业务的整合无疑就是这场风暴核心的风眼。

2014年1月30日，联想正式宣布了以29亿美元的代价，从谷歌手中购买摩托罗拉移动，主要包括其3500名员工、品牌和商标，以及2000多项专利。

此前已经长期亏损的摩托罗拉移动，需要对自身的供应链条、员工体系进行彻底的调整，才能够有效降低成本，扭亏为盈。这是联想高层在做出收购决策之前，就已经非常明确的原则问题。

所有的转型和重构，都要付出必要的代价。虽然在国际市场上，摩托罗拉“瘦死的骆驼比马大”，MOTO品牌仍然占据不少的市场份额，但其美国本土高昂的员工工资和高风险的供应链体系，已经让其较高的毛利率难以覆盖成本。

2014年6月，曾经被寄予厚望的摩托罗拉美国德克萨斯州沃斯堡市工厂被关闭，最高峰时期的3800名员工，在关闭前夕剩下700人左右。

但值得注意的是，关闭这个工厂，是摩托罗拉移动业务被收购之前就已经做出的决策。彼时其管理层已经意识到，美国制造的成本，对于价格并不昂贵的终端设备来说，实属太高。

半年多之后，摩托罗拉移动业务正式落户武汉光谷生产基地，并在未来投入30亿元进行物流、原材料等各类配套设施的完善。届时，这个生产基地将升级为摩托罗拉终端设备全球产业园。

从离开中国，卖掉天津工厂，再到关闭美国工厂，回到中国武汉，生产基地的调整，是摩托罗拉移动寻求改变，联想并购后进行重新整合的一个缩影。

与生产基地调整相同，人力方面的调整同样可以控制住企业成本，但其所需要付出的代价显然更高。

“员工的本土化策略，是早有预期的事情。但在美国，想要调整就必须要给钱，一个人多少美元。我们这一次人员的调整基本上都在美国，总共成本有6亿-7亿美元”。杨元庆告诉《英才》记者，仅此一项，就让联想付出了大笔的真金白银，且这笔钱必须要付，没有任何回旋的余地。

虽然在传统的PC业务方面，联想的市场占有率保持高位，仍然有较高利润率，可以说是正宗的“现金奶牛”。但杨元庆必须要做的是，将这些利润拿出来，贴补出去，让摩托罗拉移动业务顺利完成整合。

杨元庆多次将这种调整比喻成登山，要从一座山峰，爬到更高的山峰，中间根本没有捷径，所以必须从顶峰撤下来，去休整，去补给。如果运气不好，还会在下山的过程中遭遇暴风雪。但只有在山下重新集结了队伍，才能真正再次登顶成功。

所谓的“暴风雪”，指的是2015年拉丁美洲国家汇率对比美元大幅度贬值，而MOTO在全世界市场份额中，这个地区占到了50%以上。仅此一项就让MOTO在市场份额并没有出现下降的情况下，承受了20%-30%的利润损失。

作为一名企业的经营者，杨元庆认为这种不可预知的风险，是一个非常正常的现象，成熟的企业都会去应对这种极端情况的出现，“这也不会成为我们不再坚定，失去自信的理由”

除去这些必然要经历的“阵痛”，和几乎无法规避的宏观风险，摩托罗拉移动业务一年多以来的动作，所有的业务转移、人员转移，创新思维，都是在一个相对平稳的状态下不断变化。

杨元庆相信，MOTO虽然曾经辉煌，但在新的时代必须按消费者的需求重设自己，这个品牌才能浴火重生，而联想的战略规划，是其再登巅峰的必由之路。

移动终端“憋大招”

众所周知，作为手机的发明者，此前摩托罗拉之所以从行业的第一军团掉队，最主要的原因之一，就是在市场向智能手机转变时没有跟上脚步。

对此杨元庆也表示认同，他感到在摩托罗拉移动业务整合过程中，如何给MOTO品牌注入更强大的智能基因，是最大的挑战之一。

另外一个关键的难点，在于摩托罗拉当时被谷歌收购之后，在全球范围内收缩战线，并一度退出了中国市场。这对于注重持续性的品牌建设事业来说，意味着更多的投入。

杨元庆也曾经在多个场合表示，所谓互联网思维，最重要的就是用户导向思维，以用户价值为导向，驱动企业的技术创新和销售创新。

为此，联想原封保留了谷歌时期的Moto Maker用户自订制体系，将其平移到中国市场，以满足用户的个性化订制需求，并在智能手表产品上同样适配。

另外，杨元庆还告诉《英才》记者，联想正在通过大数据，来分析用户在使用中所遇到的问题，将他们的抱怨和期待改善的需求要点迅速收集，通过软件、硬件的迭代加以完善。

也就是说，用户的“吐槽”，联想高层都能看到，并将按照用户的反馈来重塑产品线。杨元庆透露，在2016年联想也将以此思路为指导，推出新款机型。

接手移动业务之后，联想集团高级副总裁、移动业务集团联席总裁陈旭东把产品上的研发和创新，放在了最重要的位置上，为此，他每个月都要召集各个国家地区的相关高层，进行创新头脑风暴会，分析最新的技术和创新趋势。

“MOTO的创新投入，相比国内所有企业，可以说都是要更高的”，陈旭东告诉《英才》记者，包括曲面屏幕、5G相关技术、虚拟现实等方面的研究，实验室中的研发、产品线上的研发各有一半。

虽然可能会因为长期、大量的科研投入而造成短期的业绩下滑，但联想仍在支持着摩托罗拉移动在美国1000多人的核心创新团队，这是很多国内手机企业所无法做到的。

由于具备较强的国际化品牌认知度，以及各类创新资源的持续注入，联想也希望能够将MOTO逐渐打造为整个联想智能终端的“旗舰”产品。

能够让摩托罗拉移动业务平稳过渡，并在品牌、创新上不从市场上掉队，陈旭东和他的团队做了非常大的努力。相比IBM PC，摩托罗拉产品背后的产业链整合难度显然更大。

“联想对手机业务的整合把握度，和当年是完全不一样的，整合PC的时候联想电脑已经是行业老大，具备强大的行业把控力，但手机领域则没有这么强”，陈旭东坦言。

在重构摩托罗拉移动业务的过程中，联想自己的手机业务还要同时去学习摩托的运作，再把两者好的做法结合起来，不断完善业务模式，快速纠错。

众所周知，手机行业是一个节奏非常快的行业，同时也具有更大的风险性。“如果押错宝，损失非常大，比如说某台手机卖不好，可能一点都卖不动”，陈旭东在过去的两年之中，对整个体系的把控小心谨慎，产品上一直秉承着精品、创新两个核心思路，彻底重构、理顺之前，并未贸然大批推动新产品问世。

但随着整合重塑接近尾声，两年来的积淀很快将有所表现，陈旭东笑称这是“憋大招”，再过几个月就会有“重磅”产品全球同步发售。

跨国企业的玩法

联想集团兄弟企业、神州数码董事局主席郭为曾经说过一句话：用现在的标准去比较从上世纪80年代走到今天的企业，并不公平。

要求从80年代成长起来、已经进入成熟阶段、并实现全球化运营的企业，放弃自己积累多年的经验与优势，而是以各类“互联网新贵”企业的方式去运作，同样不公平。

截至目前，联想年营业收入463亿美元左右，其中有70%营业收入来自海外，董事会成员来自7个国家，已经是一个跨国企业。联想在国际上推进业务，发展PC和移动业务，有自己的思路和玩法。

智能手机、平板电脑这些更强调时尚、迭代速度、创新营销的商品，新型企业、中小型企业做起来具有灵活优势和创新优势，但在联想看来，这些固然重要，但并非全部。

“为什么说要做摩托罗拉移动业务的并购”，杨元庆解释，中国的手机产业，现在遇到的最大瓶颈就是专利。联想内部测算，如果不去并购摩托罗拉移动，联想要额外多交总收入20%以上的专利费用给第三方，这还不包括各类专利纠纷所带来的纠纷、机会成本等。

另外，陈旭东告诉《英才》记者，MOTO与Lenovo市场互补性非常高，原来的产品线更多覆盖中国、亚太、欧洲，MOTO的主要市场在美洲大陆，两者组合可以完善集团产品的全球布局。

印度市场有相对严格的法律体系，国内缺乏专利的手机企业很难施展拳脚。但联想则抓住印度移动互联网快速发展的有利时机，大力拓展线上销售渠道，短时间内将摩托罗拉手机做到了印度前三。

数据显示，2014年，联想品牌手机海外市场总销售大涨126%，2015年继续保持快速增长，在新兴市场增速最快，其中印度市场份额9.6%，俄罗斯市场14%，巴西20%，均位列前茅。

“新兴市场靠规模和供应链效率，可以短时间内取得一些突破，但成熟市场就更需要靠品牌和创新的产品”，杨元庆总结道。

这就是MOTO的相对优势，联想可以依靠其多年积淀的品牌、创新的产品，去获得更多成熟的市场份额，这部分市场正是全球手机市场真正的“利润池”。

“在美国市场，一半以上的手机产品都是500美元以上的，这也是苹果的核心利润区”，陈旭东介绍，MOTO会更多将精力放在这类高端市场中去，虽然目前已经占据了一定的市场份额，但还是要完善销售渠道的建设，继续扩大。

2015年前三季度，摩托罗拉移动全球取得20亿美元的营业额，超过了此前的预期水平。值得注意的是，这个收入水平是以少数几个品类达成的。

早前联想在移动业务方面，以运营商为主导来发展业务，对手机品类要求比较多，且为了配合三个运营商的三种制式，产品格局不够明晰，联想移动业务的自主发展也受到束缚。

但随着运营商对智能手机市场影响力的衰减，联想已经开始加速调整产品线。在MOTO的品牌、创新优势基础上，联想移动业务开始制定“精品策略”，去驱动产品从中低端、多品类向中高端、少品类进行转型，以拿下全球高端“利润池”。

不惧怕任何竞争

也许是手机领域里，诺基亚从全球第一的高峰跌落的时间太短、太壮烈，因此有很人担心，联想会在PC领域遭遇类似的困境。

在过去几年中，联想高层看到过很多类似的担忧，但PC市场上仍然并未出现颠覆性的新竞争者，即便是苹果PC，也没能挑战掉联想的优势，惠普、戴尔等老对手也仍在追赶联想的脚步。

在PC这个竞争充分的成熟产业里，进进出出是常有的事情，但最近几年里，实际上是出去的多，进来的少。十多年激烈的市场竞争，就像搏击赛场上的“铁笼战”，想要最终留在舞台上，就要击败所有钻进笼子的对手。

在过去的十多年里，联想做到了。

杨元庆告诉《英才》记者，最近所有的媒体都在追问他，手机厂商纷纷进入PC行业，对联想的笔记本会有影响吗？

经过了十多年、全世界范围内激烈的市场竞争，杨元庆认为联想“绝对不怕竞争，也绝对不怕比较，也绝对不会输给任何的竞争对手。”

他反而觉得，华为、小米都来，大家一起来做才更好。因为这样能够把更多的消费者从平板、智能手机的潮流上，吸引到PC端，让更多人意识到，手机和平板不能满足人们全部的生活和办公所需。

联想集团高级副总裁、中国区总裁童夫尧也预测，在2016年中国PC市场将会出现一定的反弹。他告诉《英才》记者，创业浪潮、传统企业的互联网改造，都会在商用PC领域产生一系列刚性需求；而消费方面，一系列新技术、新产品的商品化，都会反过来增加PC的销量；再加上国家“自主可控”战略的推进，都将让消费市场突破目前所面临的一些瓶颈。

IDC最新公布的、2015年第四季度全球PC市场调查报告显示，联想全球市场份额达到21.6%，这已经是其连续第十一个季度保持全球第一。

苹果PC业务则保持了较好的增长势头，以7.9%位列第五，相比还没有发布产品的华为，和几个多年的老对手，苹果可能是联想更需要积极面对的强劲对手。

在手机市场，苹果在过去的几年大受追捧，用16.4%的市场份额，占据了全行业95%以上的利润，其手机产品的卓越表现，还在一定程度上促进了苹果PC的销量。

杨元庆感慨，中国品牌还抢占不到这样的成熟、高利润市场，最重要的原因就是缺乏真正创新的产品，以及在此之上形成的品牌溢价能力。

而在积极推动创新的同时，想保证领先的市场地位，联想希望做到切实的经营用户，取得现有用户再次选择的机会。杨元庆说，只有忠实度高的用户，才会有比较高的重复购买率。而脱离这些用户的实际需求，为了创新而创新，为了保量而保量，或者是依靠低成本，都是无法长久的做法。

很多人都把PC行业视作一个增长越来越乏力的行业，一直在萎缩中的行业数据，似乎也支撑了这样的论调。但在联想的判断里，手机的增速也在下降，平板电脑同样下滑，PC仍有很大的不可替代性，这个行业的创新之路，也远没有结束。

从最近的新产品来看，各种功能，设计都与三五年前有着天壤之别。时尚的设计理念，电池使用时间的提升，可拆卸、插拔的二合一形态，还有触控功能的优化，都是整个行业仍处在不断进化过程中的标志。

联想也会一直探索PC、笔记本电脑的各种“新玩法”。“作为联想来说，我相信很多中国企业也和我们一样，有志向有所突破，所以，联想会做好准备，力争有所突破，推出更具创新，甚至革命性的产品”，杨元庆说。

不能舍弃的优势

杨元庆“以用户为中心”的互联网思维，被很多人认为是对移动互联网热潮的解读，但实际上，这是他在2002年就已经明确的经营原则之一。

2002年之前，联想的供应链体系是一个整体，所有的台式机、笔记本、上下游产品的采购与行销，都在一个平台之上。

但随着个人电脑用户增多、企业、事业单位用户个性化需求越来越大，管理层意识到，整个供应链体系、销售渠道都应该随着用户的需求去变化。

因此当时联想将以产品类别进行的部门划分，进行了重新调整。代之以客户群划分部门，包括商用事业部、消费事业部，强调了服务客户的意识。

“由于商用、消费两类客户采购特点不一样，需要的产品也不一样，这意味着对于不同的客户，要分别采取不同的供应链模式和销售模式。”联想集团副总裁、主管移动业务供应链的刘德国介绍。

在当时的市场环境下，联想的这一战略保证了对不同用户差异化需求的满足，这是其他企业所难以做到的精细化管理。

当时个人电脑用户并不多，也没有现在便利的电商-物流体系。所以联想明确了分销制度为主，直销为辅，建立遍布全国的销售渠道，在最大程度上满足了当时用户对个人电脑的初期需求。

分销为主的时代，联想把商品卖给分销商就可以，但随着市场的变化，联想必须更加直接的面对终端用户，互联网的发展，让中间分销环节的价值打了折扣。

最近几年联想大力拓展了线上销售渠道，包括自身的联想官网，和第三方电商平台销量上都有了不小的进展。3月2日联想在京东举行了“联想超级品牌日”活动，一天时间，联想全品类销售额就相当于去年京东双十一当天的3.68倍。

线上销售的快速增长，满足了追求快捷、便利部分客户的需求。但同时，根据联想内部的判断，中国终端产品的线上销售比例虽然快速增长，但目前的总体比例大概为20%-30%，仍有70%-80%的用户在使用传统的线下购买方式。

除联想在PC领域的成功，手机方面，OPPO、VIVO为代表的一批企业，绝大部分销量来自线下，也因此获得了极强的盈利能力。

目前很多专注于线上销售的“互联网企业”，也在积极补充线下销售渠道。小米的店面在各级城市遍地开花，就连乐视也开始大量开店，并与运营商开展包销合作。

杨元庆回忆，当年戴尔的直销模式，对用户特别是商业用户有很强的吸引力，一度和后来的小米一样风卷残云，大有战无不胜的势头。但认真研究了其商业模式之后，联想并未像其他厂商一样盲目跟进，而是明确继续以建设分销渠道为主。

如今，随着市场环境的变化，联想已经开始用线上、线下并重的方式，去经营自己的销售渠道，同时满足线上、线下购买偏好的用户。

虽然一直在增强自己的线上端销售能力，但杨元庆同时强调，全渠道的优势，庞大的分销渠道体系，仍是联想满足用户需求能力的体现，是不能舍弃的差异化竞争力。

童夫尧告诉记者， 在保持优势的基础上，联想也正在积极提升线下渠道的功能，将整个产品维护与服务体系嵌入至传统门店中去。他将这称之为“赋能”，转变渠道单一的销售功能，使之更具用户影响力，黏住更多的用户，并以此产生重复订单。

“联想从传统的硬件厂商，转变为做服务，做解决方案，这要求渠道的功能也是与时俱进的，竞争力不断提升，才能在日后更好的生存下来。”

杨元庆坦承，对一个领先的品牌厂商来说，这种全渠道管理能力的挑战是巨大的。但作为一个着眼点更高的全球型企业来说，“想要保持领先，哪个都少不了。”

坚持与专注

上任联想集团CEO之后，杨元庆一直是个专注的管理者。

他几乎将所有的心血和资源都倾注到PC上，心无旁骛，甚至为此舍弃了当时不能盈利的一些业务。

但在随后的十年之间，他和联想收到的回报，是把专注的PC做到世界第一，遍布全球的线上、线下营销体系，并获得每年稳健增长的盈利能力。

当行业格局越发稳固，联想管理层也看到了寻找新盈利空间的必要。2012年，杨元庆宣布了“PC+”战略，联想将拓展相关硬件领域，还在PC的后台设备、服务器、云服务领域同时开拓市场。

此后的联想直到今天，一直在贯彻这个战略的布局。除了智能终端布局之外，最关键的运作之一，即2014年买入IBM的x86服务器业务。

加入联想集团之后，这部分业务受到了各类单位、企业、政府的高度认同。在信息安全受到空前重视、提倡国产化的大背景下，由国内企业控制的、性能比优良，性价比非常高的服务器业务，释放出在IBM时所未体现出来的能量。

联想一跃成为中国企业级服务器市场的领军者。截至2015年第三季度，联想企业级业务营业额为13亿美元，位居行业第一，环比增长12%，同比增长8%，其中在中国市场的营业额实现了30%以上的增长幅度。

这样的数字，可以说超过了所有人此前的判断。联想也在今年3月中旬的组织结构大调整中，将其提升至更高的高度，组建了数据中心业务集团。

随着企业级业务的拆分和更名，联想将把更多的资源倾斜到包括企业级业务在内的数据服务业务中去。童夫尧告诉《英才》记者，“这意味着我们卖的不仅是x86服务器，而是以x86服务器等业务为基础，去为客户提供一整套的数据云服务体系。”

根据联想的测算，这部分业务有每年两位数的增长速度，市场前景非常可观。

“PC+”的产业链延伸，给联想带来了业务发展方面的扩展空间。杨元庆相信，在PC产品上足够坚实的基础和领先地位，可以让联想做产业链延伸业务时，有更大的成功把握。

与联想类似，苹果的硬件产品也在遭遇增长瓶颈，但同时其2015年三季度第一次公布了来自服务板块的收入，占总营收的10%。可以看到，硬件产品销售之后，厂商与客户的联系并非就此终结，背后仍有很大的服务市场可以发掘。

并购x86服务器业务两年来的成功，让杨元庆看到了企业业务的机遇，他告诉《英才》记者，在云服务的技术架构设备方面，联想成为全球领先企业，也是联想要攀登的另一座山峰。

从企业业务的核心竞争力角度看，联想可能还需要不断地完善，在服务器之外，更需要配置存储、网络、软件、服务等业务和资产。但杨元庆已经做好准备，把基础打好，因为“未来还会有非常大的空间”。

接触过杨元庆的人，都把他看作是一个认真、严谨务实的人。对于战略目标的坚持与专注，没有几个企业家比他做的更好。

2001年，杨元庆下定决心专注PC，用了十年时间，将这门生意做到全球，拿到第一，就算中间错过其他机会，也在所不惜；

2012年，“PC+”战略制定以来，他又是用最坚定的方式，去并购与整合，遭到短期利润受损也不为所动，按部就班推进。

杨元庆喜欢用登山来形容联想集团的发展，把登顶视为企业发展的唯一目标，可能在这个过程中，会有人感到厌倦和无趣，甚至会批评登山的付出，但在杨元庆的心中，山就在那里。

独家高端领袖访谈

要投资就必然消耗利润

亏损的实质是什么

《英才》：怎样看待联想目前所面临的一些问题？

杨元庆：我们现在战略方向是明确的，在移动终端，或者是将来更广泛范围的智能终端，包括IOT，包括智能家庭，还有云服务的设备，云技术架构的设备。要发展这些新的业务，必然要消耗资源，必须要投资。投资就要消耗我现在从核心业务上赚取的利润。

现在PC是我们一个很赚钱的业务，我们不但是全球第一，而且我们盈利都是在5个百分点以上。所以今天我要是不发展新的业务，我的业绩报表比现在要漂亮得多。

《英才》：对于摩托罗拉移动的整合，联想做出了哪些努力？

杨元庆：并购摩托罗拉移动业务也好，并购IBM x86服务器业务也好，在并购的过程中，你必须要整合，必须要消化它，而消化就要消耗能量。MOTO过去不赚钱，我得有个计划能够把它扭亏为盈，这个计划我在买它之前就有的。我知道它的毛利比较高，但是成本太高，所以我得把它成本给砍下来。

成本怎么砍？我得把高成本国家的支出方面，做一些替换，把这些功能建在中国低成本的地方，这些是早有预期的事情。而在美国，这就需要给钱，这次基本上花费在6—7亿美元，造成了我们去年自然年度三季度的亏损。

大家得看到，这个亏损的实质是什么。这个亏损，是我们下山再爬山的必经路径，跳不过的，是有预期的。

我们也希望媒体、市场、公众，能够跟我们一起正确地解读我们这样的情况。所以，我们现在，都是按部就班地在轨道上执行我们的战略。

《英才》：目前来看，整合摩托罗拉移动最大的困难点在哪儿？

杨元庆：一个当然是MOTO在功能手机向智能手机转变的过程，它的产品要从跟随走到再重新领先的位置，需要花一段的时间精力来调。当然，现在我们还是比较有信心的。今年开始，产品线就会大大地得到加强。

另外，摩托罗拉移动当年被谷歌买了以后，收缩撤出了很多市场，包括像中国，这使得品牌受损。其实要再重建品牌，一是靠产品，二要靠市场投入，这也是要解决的一个问题。

中国品牌抢占不到的市场

《英才》：联想在未来是否会更多的精品化？

杨元庆：联想智能手机发展的初期，是有这样的一个形成，因为那个时候，我们是运营商为主导的。而且那个时候在中国是三个运营商三种制式，所以产品更多不是我们来定义，而是由运营商在定义，在主导，我们其实是一个配合，这个其实变成了一种束缚。

实际上中国在过去很长的一段时间，包括现在，很大程度都对山寨文化持宽容的态度。因为大家更多强调的是价廉物美。这样的结果不是驱动了物美，而是驱动了价廉。所以我们将来应该更多地考虑，怎样驱动产品从中低端走向中高端，让我们的产品有更多原创的创新，而不是去拷贝。

《英才》：苹果移动终端一家垄断了行业95%的利润，你怎样看待这个问题？

杨元庆：它的利润，其实很多都是来自于高端的用户、成熟市场。那个地方是利润水池的大多数。现在来看，中国的品牌还抢占不到那个市场。要强占那个市场，一定要有创新的产品，有好的品牌溢价才能够做得到。

所以，在这方面，我们中国的企业的确还有很长的路要走。作为联想来说，我相信也有很多的中国企业跟我们一样，有这个志向。

《英才》：联想现在通过哪些方式来完善用户需求？

杨元庆：我们现在是齐头并进，比如说产品开发端，更多地了解客户，通过大数据来了解客户使用我们的产品中所遇到的问题，他们的抱怨，他们期待的改善。这些方面我们都可以很迅速地收集到，有些可以通过软件快速迭代来实现，有些涉及到硬件，在下一代产品中，我们会予以改善。同时我们更加注重网络互动，目前我自己的微博也已经有了1000多万的粉丝，这都是挖掘客户需求的途径。

《英才》：你现在最希望自己做好的事情是什么？

杨元庆：那当然是把我们现在的战略执行到位，执行好。如果能够顺利，我们应该会攀上另外一个高峰，也就是在智能终端领域，我们成为全球的领先企业。

这不是好事吗？

《英才》：在PC领域，最近谈的最多的就是华为进军行PC。

杨元庆：这个行业进进出出是常有的事情。其实现在是出得多，进得少。所以，联想从来不惧怕竞争。PC从来都是一个充分竞争的市场，我们就是在竞争中，一步步地从中国的默默无名到中国第一，亚太第一，然后做到今天全球的第一。所以我们还能怕多进来一个竞争对手吗？

而且多进来一个竞争对手，反倒是对行业有好处。可能过去一段时间，大家更多地关注手机、移动产品上，现在反过来，大家更加关注PC，这不是好事吗？所以他们进来很好，华为、小米都来更好，大家一起来做。但另外一句话就是，我们绝不怕竞争，绝不怕比较，也绝不会输给任何竞争对手。

《英才》：你觉得在PC这块还有什么新的创新和玩法吗？

杨元庆：我觉得创新远没有结束，远无止境。要拿今天的PC和三年以前的PC对比，恐怕是天壤之别，今天你根本不会想用三年以前的产品了。轻、薄、设计的时尚，电池的使用时间长，永远在线等这些特性，都是三年以前根本都没有的；触控的方式，二合一的形态，这些都是现在新出来的，这就是创新。

《英才》：企业级业务现在比较火，联想对此有哪些判断？

杨元庆：应该说我们起步挺晚的。但现在我觉得这块业务也是比较健康吧。尤其现在在中国发展得比较好，市场增长比较快，我们卡上点了。

但要从核心竞争力的角度去看，我们远远不够，因为把企业业务要做好，光有服务器还不行，还要有存储，要有网络，要有软件，相关的合作伙伴等。在这些方面，我们有的是发展空间，但是我们现在首先要把基础打好。