校长凝心聚力“六要诀”

王丽君

学校是由具有不同个性的教师和学生构成的一个小型的社会。毫无疑问，校长是这个群体的“核心”，这个“核心”的关键作用在于——凝心聚力，凝教师团结之心，聚教师智慧之力。实践证明，校长凝心聚力的程度取决于教师对校长的信任度。对于“信任”一词，除了有现代汉语词典中“相信，敢于托付”之意，还应有“勇于追随”之意。教师对校长信任度越高，向心力就越强，这样，校长就越容易成功，学校也就越能发展。那么，校长怎样才能赢得教师的信任呢？重在把握“六要诀”。

要诀一：爱人。

教育的基础是爱，教师要爱学生，校长要爱教师。一要关心教师生活。如，经济拮据的教师，学校除了上级部门发放的补助外，还可以通过募捐送去“雪中炭”；教职工生日，送去一张贺卡、一份小小的礼品；子女不在身边的老教师，平时碰面点头微笑寒暄……这些都足以让他们感动。二要适度纵容。记得我新到一所学校，接到科技作品摆展的任务。由于2008年地震很多作品损坏，急需重新补充作品。任务布置会后，教师R到我办公室抱怨时间短完不成任务……我耐心地倾听、劝慰，适度地承诺，打发走R老师后，向其他同志打听——R工作认真负责、做事利索，这让我迷惑不解。半月后，第一个完成任务的就是他。在学校大会上，我表扬他的时候，看到了他眼中的得意。这引起了我的思考，通过一段时间的观察，终于明白：R老师已步入不惑之年，可能是常教小学的缘故，依然保持了一颗童心，喜欢在“老师”面前“炫耀”，博得“老师”的关注与表扬，赢得“同学们”的钦慕。三要护短。校长是一校之长，要对教师适度护短。舞蹈教师L在排练节目时，一家长未征得她同意，直接把女儿叫走。面对在场的学生和家长，L老师禁不住说了家长几句，谁知那家长恼羞成怒，对L老师骂骂咧咧，气哭了L老师。L老师觉得特委屈，说不再教了。我得知消息后，觉得不能不闻不问，更不能让L老师白受委屈。于是，我给L老师发去两条短信：“受委屈了！心里难受，理解！放心，有我们大家在！”“家长把你得罪了，王校长我可没有啊，干什么不继续教？……”然后，安排人通知跳舞学生的家长第二天上午十点半到学校开会。最终，这场风波在肇事家长诚挚的歉意中彻底平息，为L老师和学校赢回面子与尊严的同时，让教师感受到校长是自己坚强的后盾。

要诀二：尊重。

校长仅有一颗爱心是不够的，还必须学会尊重。尊重是人与人相处的第一步，是合作共事的基础。一要尊重教育规律。教育不能急功近利，更忌讳将教育上的业绩与行政上的政绩相提并论。否则，会使教师无所适从，从信任到怀疑，从义无反顾地追随到停步不前甚至另辟蹊径。如一新任校长，将前任校长的一系列主张全部推倒，推行自己的办学思想。此举，令教师非常反感：一方面，感觉前面做的似乎白做，浪费了大量的人力、物力、财力；还认为新校长太张狂，不懂得尊重人；另一方面，觉得新校长不懂教育，瞎折腾。二要尊重人的成长规律。教师需要一个成长的过程，成长离不开失误与犯错，与其横加干涉，导致上下级关系紧张，还不如倾身帮助教师总结、梳理，在原谅与期待中等待他们成长。唯此，教师才会觉得自己没有被“漠视”或“放弃”而努力生长。事实上，教师不可能全是自己心中理想的、优秀的教师，但我们可以在尊重、欣赏的基础上，将他们引向自己所向往的朝圣之路，静待他们成长。三要放低姿态，微笑待人。校长只不过是教师群体的一只领头羊，切不可因为自己是校长就有“高人一等”的心态，听不进他人的意见与建议。如J校长新到学校，在与教师们的闲聊中，了解到前任校长H，平时不苟言笑，面对教师的招呼问候点头而过，台上讲话时也是板着一张脸，似乎跟教师有着深仇大恨，后来，教师们只要老远看见H，要么假装没看见，要么绕道而行。校长应放下架子，放低姿态，深入群众多去倾听教师们的心声，从教师的牢骚中反思自己的不足，寻求解决问题的方法或捕捉新的灵感，感受教师逐渐生长的主人翁意识——学校是我家，出力建好它。

要诀三：担当。

一个校长能爱护、尊重教师，能公正地对待每一个教师，还不够，因为这是每一个教师或者说中层干部也应做到的。校长之所以带了一个“长”字，那就是除了作为一个教师身份的责任外，还有一校之长的使命与担当。一要明责。知道自己该干什么，先干什么再干什么；明白自己的一个决定将会影响或决定学校发展的走向，不可草率；懂得“签字笔”既是权力，更是责任，要把学校的发展作为目标；清楚学校的发展，重在教育质量的提升。如某校长P利用职务之便开了一家茶楼，每逢周末就约教师去打牌。一两年后，大家发现一个现象，那就是凡经常陪P校长打牌的教师，都能在领导面前说上一句话，都能被评优或提升或评职或调到好的岗位，如管理后勤、承包食堂等。姑且不说这对不去校长那打牌教师的不公平，更是对学生的不公平——教师沉迷牌桌，哪来心思教书育人？P校长被人唾弃被免职也就再正常不过了。二要揽责。校长要有主动承担责任的勇气，某校一女生因不满教师对其作业未完成和上课看小说的批评，从四楼跳下，落下残疾。家长将教师告到法院。在该教师万念俱灰之际，校长Z站出来了，抛下一句“经过调查了解，你没有过错！一切有我，你安心地教好书！”后，便找律师申诉，四处奔走。“一个教师如果连批评教育学生的权利都没有，还能称其为教师吗？一个尽职尽责的教师，何错之有？……”Z校长不畏权势，为教师据理力争的消息，传遍了整个学校，感动了所有教师。这样的校长，教师们岂会不信任与追随？三要执行。校长需要强有力的执行力，做事不拖沓，不敷衍，雷厉风行，躬身亲行。记得，那天是我校为全市召开的关爱“留守儿童”会议提供场地，因为头天晚上的一场雨而暂停。午休时分，雨停了，又临时接到通知下午三点准时召开会议。看看时间，都快一点了，离开会只有两个多小时。我心急火燎地赶到学校，看到值班的行政人员已经在清扫操场上那一汪汪水，我立马接过扫帚扫起来——会议能否按时召开，这水的清扫工作是关键。“王校长，我来吧！”话落，我手中一空，抬头——原来是学校一位五十多岁的老教师，一个从不善言谈的人，抢过了扫帚，来不及体味心头涌上的温暖，也无暇顾及手掌的疼痛，马上投入清扫整个操场的工作。没有人命令，也没有人通知，操场上挥洒扫帚的教师越来越多，男的女的，老的少的，大扫帚小扫把不停地挥舞。站在舞台上，看着教师自发自愿、热火朝天的劳动场面，我紧张的心瞬间化为一潭春水，幸福地望着这群可亲、可爱、可敬的教师，任眼中的泪水肆意滑落，在脑海中刻录下这个令人难以忘怀的场面。

要诀四：成长。

校长能担当，是一种勇气，一种气概，但靠的不是蛮力，而是智慧。这智慧来源于学习，来源于成长。一要追求自我成长。“一个好校长就是一所好学校”。校长的思想是学校办学的灵魂，校长的素质和能力很大程度上决定着一所学校的办学风格。从这一点上讲，学校要发展，教师就要学习与成长，校长更要学习与成长。《义务教育学校校长专业标准》不仅仅是校长的任职标准和岗位规范，更是时代赋予校长的一份沉甸甸的责任。校长提升了，才会有教师的成长；教师成长了，才会有学生的生长；师生发展了，才会有学校生命力的焕发和品质内涵的铸就。校长也只有不停地学习、成长，才能增加自己的才气，赢得教师的敬重，凝聚团队的人气。如N校长并没有因为自己是校长就忽视自己专业的成长，相反，只要一有时间就深入课堂听课、评课，甚至上示范课，让教师感觉到N校长一直在与自己并肩作战，都喜欢邀请她到班听课、指导。二要引领教师成长。学校要发展，关键在教师；教师水平的高低取决于教师专业成长的速度与厚度。人与人最大的差别不在起点，而在于有没有一颗愿意成长的心，有没有一股努力生长攀爬的内驱力。人，只要有一颗愿意成长的心，起步再晚也能达到自己理想的彼岸。因此，从某种意义上讲，人才不是“培养”出来的，是自己“生长”出来的。校长要做的就是为教师提供成长的土壤、阳光、水，为他们搭建展示的舞台。“一花独放不是春”，校长自身优秀不算优秀，所带的团队优秀才算真正的优秀。还是以N校长为例，她自己喜欢阅读、研究、写作，经常发表文章，教师很羡慕“N校长，您好厉害！我们发表文章要拿钱，你发表文章不但不出钱，还有稿费！”不久，学校就成立了以N校长为组长的“阅读与写作小组”，N校长亲自带领老师们阅读，指导他们写作。渐渐地，由最初的三四个教师的好奇，到大部分教师都做到了喜读、乐思、勤写，已经有教师在各级各类刊物发表教育文章，打破了拿钱买文章的神话。

要诀五：淡定。

很多人在校长的位置上坐久了，就会滋生一种优越感，一种权威感，甚至利用手中的权力为自己或他人谋取福利，忘了来时的路，与教师们眼中的优秀校长、名校长越差越远。校长要淡定，遇事要有一种“宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天空云卷云舒”的气度。一不要小肚鸡肠，斤斤计较。校长和教师每天面对的都是几十个或上百人的群体，在交流、沟通时难免会出现因情绪失控或意见不合而发生争执的现象。这种情况一旦发生，校长首先要冷静，认真反思自己的方式方法，要有“宰相肚里能撑船”的胸襟，要主动与教师沟通。因为，教师在跟领导争吵后，往往会因为自己的意气用事和莽撞而懊恼，但由于面子与自尊作祟，表面上依然倔强，内心却在想领导是否会给自己穿小鞋。如果自己所想一旦“属实”，则会出现消极怠工，或怀恨在心甚至成天跟领导找茬的现象。二要虚怀若谷，认真求教。校长不可能精通每个学科，面对自己不熟悉的领域切忌不懂装懂，瞎指挥，而要虚心学习、认真聆听。术业有专攻，教师也就擅长自己所任教的学科，给他（她）留一点“显摆”的空间又何妨？成全对方，受益自己，一笑之中拉近了距离。三要淡泊名利，云淡风轻。校长要耐得住寂寞，忍得住清贫，摒弃浮躁，重学校的名誉但不被功名利禄所牵绊，重媒体的关注但不被媒体所牵引，重自身的成长但不被身外之物所蒙蔽，关注教师的专业与心理成长，关心学生的学业与身心健康，着眼未来，潜心做教育。一中学校长L，每当上级有评优、评特等机会，他都让给了下属，现在学校有几个老师都是特级教师了，而他依然是个中高而已。这样的校长，自然能够带领出一个爱岗敬业、不追逐名利的教师团队。放眼个别拿钱通过媒体包装出来的名校长，“高大上”的形象由于没有深厚的根基，往往是昙花一现，累教师，苦学生。校长千万别急着成功，因为成长比成功重要，成长的量变所带来的质变就是成功的显现。

要诀六：公正。

公正是校长管理一所学校，令人信服的基础。一要公平待人。在规章制度面前，校长对待每一个教职工都要公平公正，尤其是涉及与教师利益息息相关的评职、晋级等方面。比如某校教师F的婆婆去世了，校长带领全体行政班子驱车到乡下奔丧，除集体送了1000元钱外，还组织去的人私下分别送了500元钱；不久，另一个教师Q的父亲去世，在城里举行追悼会，校长仅安排工会送了一个花圈和100元钱。前后间隔不到一个月，F和Q相差太远的待遇令全体班子成员和教职工深感愤怒与恶心。二要差异评价。行为心理学有一个重要的原理就是“成功繁殖成功”，即让行为人感受到成功的喜悦，其以后的工作会更努力，结果会更好。鉴于此，对于老教师和年青教师在考核上就应该实行分层评价，否则对老教师和年轻教师都不公平。如果不分青红皂白“一刀切”——使用统一的评价标准，就可能使一部分老教师（也包括青年教师）无论如何努力也得不到领导的嘉奖与肯定，逐渐淡化甚至放弃应有的需要。我新到一所学校，发现一教师特别努力，做事情很认真，但可能是没有女教师的细心，工作十年，连校级评优都没有过。我在想，他该要有多大的承受力，才能一如既往地日复一日地行走在家和学校的路上？于是，我提出了给教师评优时设立一个“进步奖”。这奖一出，不但让该教师感动得热泪盈眶，而且让更多的教师看到了希望——“终于不再是那几个人承包优秀了。”三要因材分工。校长对教师要因材分工，人尽其用。比如有的教师在班务管理方面做得很好，又善于交际，可以任其做年级组长；有的教师教学教研能力强，又比较善于学习钻研，可以任其做教研组长或备课组长；有的教师本身是英语专业，却酷爱电脑，可征询其意见后让其从事信息技术教学工作；有的老教师临近退休，与其考虑他（她）辛苦少分课，还不如根据他（她）的特长，另做安排，如青蓝工程、教研部门、社团活动等。记得某校数学教师C由于上课上得好，校长颇为看重与欣赏，将其提拔为中层干部。但由于C不善于管理工作，不善于跟老师们打交道，本来跟教师融洽的关系变得僵硬。几年下来，不但学校的管理出现问题，校长还亲手毁了一个“未来的名师”。

“信任是为了简化人与人之间的合作关系”。一个校长只要真心真意用好“六要诀”，就会赢得教师的信任，让他们敢于托付，乐于追随。

（作者单位：四川阆中市教育教学研究室）