新常态下商业银行的管理思考

文‖汤镕祯

新常态下商业银行的管理思考

文‖汤镕祯

建议银行设立新常态化专业战略计划执行层，以确保组织架构和部门职能明确和执行

在“十二五”期间，上市股份制商业银行已积极推进混业经营，以满足客户日益多元化的金融需求，如推进大资管、大投行、中小企业、绿色信贷等业务，探索债权和股权相连的服务；在综合经营方面加快布局，搭建综合金融服务的平台。例如浦发银行通过设立浦银租赁、浦银国际基金、收购上海信托，获取了更多的业务牌照；在跨国经营方面，工行、建行等国有大行通过收购、新设等方式进入多个海外市场，海外资产和收入贡献有了明显提升。股份制银行则稳步探索海外经营，浦发、民生、兴业通过设立香港分行、境外代表处等方式，在国际化上迈出了坚实的步伐。

中国经济已经步入新常态，目前商业银行也面临新生态：全球经济通缩、产能过剩严重、实体经济结构化调整、利率市场化逐步推进、汇率自由化、个人财富集中化、客户需求个性化、国企业混业改革、资产证券化、人民币加入SDR、美元进入加息周期、原油价格创新低、全球股市波澜起伏、资本不断外流、海外市场错综复杂、不良贷款增多、P2P 倒闭跑路和互联网金融崛起等错综复杂环境。

自从存款保险制度出台，则意味着商业银行的传统经营收益，比如坐享利差收入、依靠信贷扩张来增加利润的传统发展路径已不可持续，银行业依靠政策红利垄断发展转向市场化经营主动寻求发展，民间资本进入银行业已基本进入常态化。截至2015年底，全国国有控股或参股的大型商业银行、股份制商业银行和城市商业银行总数116家，而已开业5家民营银行、7家民营金融租赁公司、33家民营企业集团财务公司和2家民营消费金融公司。随着国务院金融事务局成立，金融监管的改革已提上议事日程，金融机构混业经营模式也将常态化。

改变现状

从银行管理角度来看， 目前国内银行或多或少会存在管理和经营的缺陷。

——重视差异化的公司战略

许多战略研究员并非有专业或实战经验的前台市场业务人员、中后台执行者，虽然会去同业拜访和分支机构做市场调研，但是对新业务深度和广度悟不到位，造成对业务发展和宏观经济形势无清晰和准确把握，注重当前发展忽略大局大势，有可能形成与市场脱节的战略；有些战略计划则是“头疼医头脚痛医脚”的解决方案，很少考虑系统性架构或机制调整去适应整体战略和环境发展需求；战略计划缺少前瞻性，造成计划不能适应环境变化甚至滞后，导致外部竞争水平较低；目前如人民币加入SDR和资本项下开放对国内银行业务的影响，或者国内资产荒及货币贬值情况下，银行海外投资保值等全球视野的战略几乎寥寥无几；战略计划制定经常参照同业很少思考自身的优劣势，造成业务范围趋同、产品服务相近、竞争同质化、盈利模式单一等问题比较严重。

——调整组织架构

国内银行新设战略性业务部门有时无法在组织架构内有相应体现，也无相对应职能划分；部分银行根据各部门想法或谈判能力划分职责，相互之间缺少信任和支持，无法形成合力，造成效率低下。特别是新建部门游离于管理范围内，造成管理不规范风险加剧。

——重塑公司治理文化

虽然上市股份制商业银行已完成初步公司治理，但许多城市商业银行公司治理依然落后，公司治理停留在公司纸面上，执行层面经常缺乏公司治理的基本理念。

——建设科学合理的人力资源管理体系

目前国内中高级管理人员短缺和流动频繁造成银行战略规划无持续性和执行困难比比皆是。此外，国内银行考核严格，但很少考虑外部环境变化影响，导致从业人员会为完成指标通过逃避监管或利益互换手段非合规发展业务，在坏账快要出现时就跳槽，这样不利于银行长期发展。

规范经营

在目前经济不景气、不确定性众多和不良贷款激增的生态环境中，可借鉴外资行在经济不景气时先进做法，以利银行业未来发展。

——加强战略计划系统性、前瞻性和独特性研究

海外银行战略计划制定后5内不会改变，管理层会依照计划分阶段推进实施。董事会每半年会评估战略实施情况和讨论所有影响战略计划的外部环境，对战略实施过程中碰到问题和应对策略进行调整，设立执行委员会对经营中遇到重大问题进行协调或向董事会报告调整，强调战略可行性。大多银行会根据拥有客户群和员工特点，打造有特色的差异化产品和服务，如大宗商品银行、科技银行、绿色能源银行、社区银行等。在经济不景气时，放缓无实质性金融创新。银行发展需要选择有专业及实战经验的人员参与战略制定提出有前瞻性、有格局和有视野的战略，根据环境变化系统性研究战略的可行性，避免纸上谈兵，制定“知己知彼”差异化战略。

——加强战略计划、组织架构及职能匹配性和协同性的安排

海外银行根据银行战略计划调整组织架构，某项业务增设或调整时会从组织架构、人员配置、资源分配、IT技术支持、会计核算、运营管理、风险管理和考核激励等全方位考虑；建议银行设立新常态化专业战略计划执行层，以确保组织架构和部门职能明确和执行，应对新问题和应急事项。对于新设业务条线可以请专业咨询公司或先进外资银行做顾问。

——增强各层级公司治理的理念并强调透明性及规范性的运作

海外银行业经过长期制度化发展，各层级都有公司治理合规文化，严格遵从法律和内外部的合规制度。通过流程上设计使公司治理透明化，防范合规性、操作性和声誉性等风险。建议银行加强公司治理理念专题培训，不断完善适应业务发展和环境变化公司的规章制度，增强运作流程透明度和合规性，实行书面报告制和部门或项目负责制，并充分发挥独立董事和党纪委的监督作用。

同时，提升用人水平和制定符合经济环境的考核和激励机制。

在缺乏专才情况下，银行可实行扁平化、行政和业务分开模式。招选聘需引入公开公平竞争机制和专业评审，加强内部人员知识体系更新和人力培训，如实在无能力评估专业能力，聘请行业专家评估。目前在经济下行周期，建议重质而非重量地制定与经济相符的考核激励机制。

综上所述，在新常态下，银行需放缓金融创新步伐，以实事求是的精神，脚踏实地的态度，诚信为本的理念，审慎经营，寻求集约化、特色化、协同化发展，在充分竞争市场环境中，“强身健体”操练内功，提高核心竞争的力。着力防范重点风险，守住风险底线，为促进经济平稳增长、社会健康发展贡献金融新动力。

（作者系上海金融青年联合会委员）