上汽集团“出海”不畏难——访上汽集团国际业务部总监 杨晓东

文‖《上海国资》记者　孙玉敏

上汽集团“出海”不畏难
——访上汽集团国际业务部总监 杨晓东

文‖《上海国资》记者孙玉敏

成为全球布局跨国经营、具有国际竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司

与其他企业不同，上汽集团“走出去”并非依靠并购，这注定他们的“出海”历程更加艰辛。“我们的全球化历程非常难。因为是让人家掏钱买我们的产品，特别是我们要跑到人家的地盘上让人心甘情愿来买，这就更难。” 上汽集团国际业务部总监杨晓东表示。

他介绍，上汽集团的国际化是一个漫长的过程，即便不考虑市场风险和地缘政治影响，企业从海外建厂到销售产品再到最终的盈利都非常不容易。

但上汽集团走出了一条有别于其他企业的国际化道路。

《上海国资》：全球化过程中，上汽集团遇到过哪些难题？是如何解决的？

杨晓东：企业出海最关键的是产品和体系。

产品不难理解，产品一定要符合用户的需求，这就需要有一款到两款主打产品，或者叫主销产品。怎么有步骤地真正实现？在重点核心区域，根据区域市场的特征，我们做了适应性的改进。在迪拜、泰国、英国、智利，都取得了比较好的效果。

体系是要求我们创造一套真正适应海外经营的业务体系，这是一个难题。体系包括产品、品牌、规划、供应链、融资、人力资源及激励机制等。

首先，我们缺乏海外经营的高端人才，同时也缺乏本地化、真正认可企业的人才。我们要在人才培养上走出一条道路。很多海外高端人才花钱招聘来，但是来了之后有可能互相不能认可。那么，过不了多久人才就会流失。这可能比培养自己的人才走出去难度还要高。

合作伙伴方面也碰到一些难题。合作伙伴可以使我们事半功倍，充分利用和合作伙伴的资源和优势，可以撬动整个资源。关键合作伙伴要在整个价值链形成共赢，比如保险、售后、物流，要寻找很强的合作伙伴，这需要本身品牌的实力。

2013年，我们在海外开发经销商网络时就碰到一个问题，一流的经销商对品牌有担忧，要计算未来的投入和产出，如果觉得有风险他们就不会合作，所以当时只能招募到实力一般的经销商，这些经销商在市场竞争中很难出头。但随着上汽集团的品牌和实力在当地渐渐崭露头角，一流的经销商开始主动接触，有了优秀的合作伙伴，这样就能快速进入良性循环。不管是销量还是运行体系，在当地的影响力越来越大。

我们在海外融资方面也存在一些问题。在海外，不管是新车销售还是二手车销售都需要金融方案，比如分期付款等，海外用户的汽车消费很大部分都有金融支持。这样，问题就出来了，国内的金融机构尽管走出去，但国内商业银行更关注大型基建项目，消费类的服务很杂，链条长，风险大，对业务并不太支持。我们也找过当地的金融机构，但当地的金融机构如果对上汽集团的品牌不理解不熟悉，也不会提供融资方案，即便提供融资方案，条件也很苛刻。这使我们在竞争一开始时就处于弱势。所以，针对金融融资保险我们的办法是，首先我们通过国内国外联动，寻找当地比较强的合作伙伴；第二，我们参股，这可能是未来的想法，甚至我们集团的汽车金融也可以走出去，真正形成和竞争对手抗衡的能力。

《上海国资》：上汽集团如何看待未来的市场？会把重点放在海外吗？

杨晓东：2015年，中央政府出台“一带一路”政策，这给我们带来了前所未有的市场拓展机遇。

另外，因为汽车工业是全球化程度最高的行业之一，集成度很高，属于产业链顶端。从本土经营到全球化经营，是所有主流全球汽车制造商的必经之路。无论日系、韩系、欧美系都是如此，这是汽车行业的基本特征。

到2020年，中国市场的销量预计在3000万辆左右，这是比较乐观的估计。但是产能将达到4000万辆。过剩产能需要寻找市场。从增长区域来看，汽车消费基本上是在新兴市场，增量在600万辆，以东盟和南亚增长最快，这将导致国内产能溢出。

但实际上，汽车行业国内市场和国外市场不能分割，因为本身就是国际化的竞争，一家企业在中国成功未必会在全球成功。而未来的趋势一定是在海外成功全球成功。要成为一家百年老店，不能只立足于国内，而应从全球的角度思考问题。这本身也是倒逼企业核心竞争力可持续的提升。

上汽未来的愿景我们也做了很大调整，即要倾力打造富有创新精神的世界著名汽车公司，引领未来的汽车生活。

《上海国资》：上汽全球化转型的战略是什么？

杨晓东：成为全球布局跨国经营、具有国际竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司。我们的转型有三个方向，首先是经营理念转型，第二是体系、模式、流程转型。第三是机制的转型。

理念必须转型。我们过去的经营理念是传统的出口贸易模式，简单讲就是赚快钱，卖给海外总代理，不会经营品牌，一旦情况不好双方可能解散，是一种松散的贸易体系。

现在，我们要从松散的贸易体系转到纯价值链的海外品牌经营模式。实际上，站在国内看全球，或者看某一个区域市场，是看不清楚的，只能看个大概。所以，我们要把望远镜转化成放大镜，甚至要像肠胃镜那样真正洞察区域市场和目标市场，洞察用户的心理、爱好和行为，了解以后我们才知道怎样销售产品，怎样提供需要的服务。

模式必须转型。原来是整车出口，现在按照全价值链品牌模式经营理念转变，需要一套组合拳。第一要开拓重点市场。我们定义了18个海外重点市场，选择部分作为研发基地，比如我们在英国长桥有一个研发基地，在硅谷有前瞻技术研发。第二，要有一体化的海外生产基地，不仅把产品输出去，更要生产本地化。第三是建设海外营销平台，我们把海外的营销平台全部集成在上汽国际的平台上，打通了贸易海外品牌的经营模式。第四则是建设海外投融资平台。

体制机制要转型。上汽原来所有的自主品牌都是基于国内市场，体系是按照国内市场打造的，一旦走到全球，就发现体系、流程存在很大不适应性。怎么把国内和国外对接？怎样使国内的体系能够支持海外的营销，能够快速相应？所以要在顶层设计上进行转型，能够符合全球经营，适合区域市场一体化。

（本组稿件根据被访者在2015年上海国资高峰论坛上的演讲整理）