上蔬永辉混改尝鲜

文‖《上海国资》记者　左沈怡

上蔬永辉混改尝鲜

文‖《上海国资》记者左沈怡

为公益类企业市场化运作提供了一个样本

上蔬永辉超市是一家以贩卖生鲜为主的超市，其通过上海蔬菜集团与永辉超市的合作，实现将蔬菜从田头直送超市的模式，并通过永辉超市的经营，取得成功。

对接田头与菜场，实现传统菜场的升级换代，一场混改令这个过去不可能的困难得到解决。市场化的魅力在此发挥作用。

合　作

上海蔬菜集团一直以来负责对接田头与零售市场，以此来平衡蔬菜的供求关系，平稳菜价，保障民生。上蔬集团在全国拥有基地130多个，年交易量达到423万吨，交易额达到305亿，蔬菜供应量占上海市场70%-80%。“上海市场每消费1斤蔬菜差不多有7-8两是来自于上蔬。肉类一天交易量占上海市场的50%左右，水果交易量每天2000-3000吨，是上海规模最大的。”上蔬永辉董事长吴梦秋告诉记者。作为上海市民生鲜食材的主要供应商，蔬菜集团一直承担着公益保障的职能。

上海蔬菜集团一直希望拓展和改造升级零售渠道，打造终端生鲜超市。但困于传统管理机制，一直未有突破。2013年，上海开启国企改革大幕，国资20条的推出令上海蔬菜集团看到希望。通过混合所有制改革引入外部资本，令企业实现市场化，突破过去体制瓶颈，是蔬菜集团迫切希望尝试的途径。

当时蔬菜集团的股东之一上海国盛集团为帮助解决蔬菜集团面临的困难，为其牵线介绍了鼎晖与摩根士丹利两家机构。“我们一起来研究混改怎么做。鼎晖在国内有成功的案例，比如说参股蒙牛和双汇等。摩根士丹利也参与了一些国企改革和重组，有这方面的成果。”吴梦秋回忆了混改方案探讨的经过，最终两家机构推荐了永辉超市作为合作方。

永辉超市是一家起家于福建的民营超市，近几年在国内连锁超市一片萧条的情况下异军突起。永辉超市2014年年报显示，当年营业利润较上年同期增长30%以上。

“大家从这个项目中看到了各自的优势，对这个项目充满信心，然后大家一起坐下来讨论并且明确了目标。”

彼时，永辉超市希望在上海打开市场，从蔬菜集团的困境中，看到了机会。

蔬菜集团与永辉超市的合作源自双方一致的目标，双方都想在终端打造一个基于上海本地的生鲜超市，并且希望提供新鲜优质的农产品。

双方在供应链上的互补将一切变得更为顺理成章。对于蔬菜集团而言，从批发领域衍生发展到生鲜配送，需要在终端寻求出路；而永辉超市则想进入上海市场，如能借助蔬菜集团的供应链前端优势，则可以解决诸多生鲜产品的地域性问题。吴梦秋表示，蔬菜集团的优势在于渠道，永辉的优势则在于生鲜超市的运营，双方一拍即合。

“当然大家也各自有短板，比如说蔬菜做自营是有短板的，永辉引进来的话面临着消费习惯和市场认同度的问题。”

双层架构

蔬菜集团与永辉超市的合作架构独特，采用了双层架构混合的模式，巧妙规避了诸多问题，也令混合后的企业更具市场活力。

首先由四方共同出资成立了一家上海上蔬责任有限公司（简称上蔬公司）。根据永辉超市2013年7月的公告显示，该公司的股权结构为上海国盛集团与上海蔬菜集团分别控股35%和25%，摩根斯坦利和鼎辉投资各参股20%。在此基础上，永辉超市与上蔬公司成立合资公司上蔬永辉，经营4000平方米以下生鲜菜市场（生鲜超市）自营业务。其中上蔬公司持有合资公司55%股权，永辉超市持有45%股权。

这样的架构设定经过多方商榷。吴梦秋表示，当时曾有过两个方面的考虑，一是希望未来上蔬公司不仅开展国内国际的业务，发展线上线下生鲜食品的自营业务，还准备在时机成熟时作为一个证券化的平台。二是希望通过在中间设立一层“夹板”，让多方参与，用更为市场化的方式投资上蔬永辉，这样不仅有国资与民资的参与，还有机构投资方的决策意见。

永辉超市亦对此架构表示满意。永辉超市在各地布点时素来以强势闻名，而在上海面对国资背景的蔬菜集团，其原本担忧在经营上对方过多干预。而双层架构有效阻隔了这一顾虑，令永辉超市在经营上蔬永辉时可以完全按照市场化的标准，完全自主。

国资寻求的影响力与民资寻求的市场化两者得到兼顾。

正是由于有了这样的双层架构，上蔬永辉在激励机制设计上也更为便捷。吴梦秋表示，“现在上蔬永辉的团队不光拥有股权，包括合伙人激励模式都会推广起来。经过这个磨合形成了有效的相互的信任”。

磨　合

混合的过程中双方也在进行磨合与适应。比如在门店建设的过程中，永辉超市希望能够在两个月的时间内完成清退与装修的工作，最大程度提高效率。因此希望通过永辉超市的渠道选择装修方案，而如果按照国资企业流程，则需要公开招标。双方在此产生了分歧。但最终选择按照国资流程进行，“永辉超市后来发现这种方法非常有效，看似复杂，实际上规范高效，最后结算下来比用原来方法做的价格低很多，所以现在不止上蔬永辉在用，永辉超市后来也用了我们国资的这套流程”。吴梦秋解释说。

而永辉超市的市场化经营也给蔬菜集团带来了启示。比如在上蔬永辉的生鲜处理现场，一根受损黄瓜可以现场七折进行处理，而在一般超市是不可能的。原因就是上蔬永辉对于店长有一套成熟的考核机制，整体运营上也更讲究灵活性，决策快速高效。

实现混合后的上蔬永辉成长迅速。2014年9月上蔬永辉第一家门店开张，截至2015年12月，现有门店10家，门店还在不断扩张中。业绩方面，2015年 11月上蔬永辉当月销售收入达到3600多万，毛利为100多万。

“预计2016年可以达到5亿到10亿的销售收入，规模就可以做上去。”吴梦秋表示。

通过混合所有制改革，上蔬永辉不仅实现菜市场的升级改造，而且通过参与市场的充分竞争，提升服务水平，提高管理效率，让价格更加透明，购物环境更加整洁。

“永辉超市本身的直供基地与蔬菜集团的对接基地资源共享，保证了上蔬永辉的货源丰富。另外，直采系统和高效配送优化了流通的环节，所以在上蔬永辉的价格比周边的市场有1到2成的优势。”吴梦秋表示，上蔬永辉的经营模式对于政府调控菜价也更为容易，过去的菜市场里有100多家不同的经营户，很难调控价格，而现在则可以通过企业来作调整。

另外，上蔬永辉在管控食品安全方面也卓有成效。除了原产基地方面进行质量保障，从批发市场来的货源也经过质量认证的检测机构。在上蔬永辉的质量控制平台上一年的采样量达到150万份，即每天要对4000多个样本进行抽查，保证了出售菜品的质量。

现在上蔬永辉每一个店都开设了检测室，会将直采的货品送样检测，然后把有关的检测结果递送公司，做好食品追溯。

上蔬永辉的混改为公益类企业市场化运作提供了一个样本，事实证明，尽管企业承担了民生保障的服务，但是一样可以参与市场竞争，提升效率。

本文根据采访对象演讲整理