加快五维转型，驱动创新增长

文‖季宸东

加快五维转型，驱动创新增长

文‖季宸东

新常态下传统企业的转型之道

2015年10月，党的十八届五中全会提出了“十三五”时期国家发展的总体指导思想，提出要以提高发展质量和效益为中心，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式，牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念。这一表述，体现了在新常态下，最高层对中国发展路径新的战略导向。

毕马威认为，在经济新常态下，国内传统企业应转变过去以浪费资源、污染环境等获得快速增长模式的旧常态，顺应全球产业发展趋势，把握关键性行业的关键成功要素，打造差异化的商业优势。同时，应围绕国家去库存、去产能、去杠杆的全局部署，加快战略转型、技术创新、制度转型、业务转型和管理创新的“五维”转型升级、打造竞争新优势，才能在未来市场中具有持续竞争力，实现企业的长远可持续发展。

积极融入全球经济

以国内工程机械行业龙头企业之一的三一重工为例，该公司积极开拓亚非等新兴市场，实现了从单一国内市场到国际化的转型。目前，三一重工的海外收入占比已经接近三成，在行业中居于首位；未来，公司定下了海外收入占比50%的目标，三一重工的国际化战略转型已日见成效。

据估算，中国提出的“一带一路”沿线涉及60多个国家，基础设施建设正进入加速期，投资总规模预计高达6万亿美元，这为国内的过剩产业和致力于“走出去”的中国企业提供了千载难逢的机遇。从战略规划的角度，企业应紧紧抓住政策红利，一方面通过产业转移来开展实业投资；另一方面，通过收购、兼并、合作等方式积极获取国际优势资源、领先品牌和先进技术，从而拓展国际目标市场。

毕马威认为，在新常态下，企业在制定和完善战略时应深入分析国家政策、市场环境、技术趋势、资源禀赋的最新变化，及时识别企业发展的战略机遇并相应调整企业战略，从而以战略的先导优势服务企业的快速发展。

向产业微笑曲线两端延伸

与国际同行相比，目前国内众多制造类企业还处于产业价值链的低端，主要表现在技术创新能力弱、生产管理粗放、装备水平低、信息化水平落后、专业技术人才和自助知识产权缺乏等方面，随着国内劳动力成本和生产成本的弊端提高，以及国际市场竞争的日趋激烈，这种状况已难以为继。

有鉴于此，国家及时提出实施“互联网+”行动计划和国家大数据战略，抓紧研究和落实《中国制造2025》，通过与互联网、大数据、智能化相融合，着力提升产品技术含量，促进生产工艺革新，增强企业的核心竞争力。

以中联重科为例，该公司通过在国际化拓展过程中注重技术创新，完成了从中国领先到国际领先的跨越。在北美，为了针对高端成熟市场提供轮胎吊全系产品及履带吊新品，中联重科在北美建立研发中心；在南美研发的土方机械系列产品，满足了当地不同层次的市场需求；在欧洲，该公司收购了英国保路捷、德国M-TEC、平头塔机德国JOST的全套技术，并成功收购意大利混凝土机械设备企业CIFA，从而凭借技术优势成功打开了欧美高端工程机械市场。

借力混合所有制

根据党的十八届三中全会的要求，发展混合所有制经济已成为国有企业改革的重点之一。混合所有制经济的优势在于它是一种政府、民营资本、外资都能接受的市场化制度安排，各方的需求都有可能得到尊重和满足。

毕马威认为，在新常态下国有企业想要通过此轮改革激发活力，需要根据自身企业现状做好顶层设计，并通过发展混合所有制，建立健全现代企业制度和公司法人治理结构，实现企业的可持续发展。确定合适的股权结构是有效推行混合所有制的一个重要步骤。在实际经营决策制定过程中，外部资本也应有话语权，以达到建立规范的现代企业制度和市场化的运作机制的目标。

值得注意的是，企业在引入外部资本时需要在技术、市场、产品等方面能带来战略协同效应，优化资源组合，譬如上下游战略合作者，或者是能带来国内外先进企业管理经验的投资者。

利用九大杠杆模块

面对产品同质化、生产成本高企和消费者需求日益提高等挑战，中国制造企业重生产轻服务的业务模式难以为继。据统计，在欧美主要发达国家的制造业中，服务与生产并存的企业占比已超过20%，其中美国高达58%，但高达90%以上的中国制造企业仍停留在纯产品生产加工环节，服务类业务对于企业利润的贡献较小。

国际上许多著名跨国公司的主营业务已经从制造向服务实现了成功转型。以IBM为例，该公司曾以各类电脑主机为主要产品，在20世纪90年代初期遭遇了连续三年的亏损，总额高达160亿美元，并面临被拆分的危险。在提出“随需应变”的战略方向后，IBM通过业务转型致力于为客户提供高价值的服务，帮助CEO、CIO等高层客户解决那些能影响业务价值的关键问题，如增加收入和利润，减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。通过业务转型，服务已成为该公司业务的关键部分，收入额所占比重从1994年的26%提高到2008年的56%。

毕马威认为，中国企业的业务转型成功与否关键在于是否能够根据变化的市场需求，通过深刻审视企业发展内外部环境变化和自身资源条件，梳理企业的愿景、市场、价值定位、客户和渠道、核心能力和流程、运营技术和基础设施、组织结构与公司治理、人员能力发展、业绩衡量与激励九个维度，实现企业在市场环境、商业模式、成本运营模式和商业可行性四个层面的业务整合与转型升级。

管理创新

流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。

随着企业做大做强，企业管理需要构建起面向市场的有力平台和框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。企业管理的创新能够帮助企业保持动态的可持续化运营竞争力，也正是中国企业需要关注和发展的方向。管理创新可以从组织管理、授权体系、流程管理、运营监控、人才管理等多维度入手。

以海尔集团为例，海尔对原有的组织结构进行了重构，使之变成完全扁平的网状组织，以便积极探索人人创客模式，将员工从管理的执行者变成组织的创业者。在各节点从研发、销售、文化到物流鼓励员工创新，并联直面用户，孵化出客户真正需要的创新产品。这一模式不仅使员工从创造的价值中分得相应的薪酬，同时也为海尔带来了利润的增长。

优秀的人才是企业赖以生存发展最关键的要素，在“大众创业、万众创新”的时代，没有比这更加宝贵的资源。如何调动人这一生产变量的能动性和创造性，已成为中国企业管理创新的突破口。以人为本的管理过程中，需要以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容，最大限度地发挥每个人的潜力实现每个人的价值，通过优化配置推动企业整体发展。为了达到这个目标，需要提升管理主题的创新能力，构建有特色的企业文化，创建有效的激励和约束机制等。

（作者系毕马威企业咨询（中国）有限公司咨询经理）