东方航空：打造公共财务管控模式

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

东方航空：打造公共财务管控模式

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

财务由功能型向流程型转变，提高财务人员效率

东方航空股份有限公司2015年年报业绩显示利润总额56.71亿元，同比上升37.65%，实现营业收入938.44亿元，同比上升4.57%。“十二五”期间，东方航空经营规模和竞争实力显着增强，全年运输总周转量178.2亿吨公里、旅客运输量9378万人次，资产质量亦显著改善。为配合集团的有效运转，成熟高效的财务管理起到了至关重要的作用。

集中化管控

《上海国资》：可否介绍东航财务集中化管控的发展情况？

吴志伟：东航作为国内三大航空公司，是最早实行财务一体化管控的公司。首先，1999年对下属所有单位实行财务委派制。目前东航旗下共计10家非独立核算的分公司，实现跨区域经营，包括西北、安徽、山东、江西、浙江、甘肃、四川、山西、北京、广州，保障航空安全；以及5家合资运营子公司，包括上海航空公司、江苏公司、武汉公司、云南公司、北京的中国联合航空有限公司，以及东方航空物流有限公司。

早在90年代，东航总部的各个生产运营部门都有自己的财务人员，例如地面服务部、飞行部等。2000年左右将全部生产运营部门的财务人员取消，由总公司的财务人员向各部门提供服务。

2007、2008年，各分公司营销部门开始垂直化管理，为了避免各分公司制定各自的销售策略，造成内部矛盾，由此分公司的市场部门业务上由总部营销部门垂直管理，总公司财务人员提供支持，实现服务一体化标准。

此外，伴随集中化管控，2012年我们提出了公共财务管控的理念，财务由功能型向流程型转变，提高财务人员效率。各分公司的业务职能逐渐剥离，由总公司统一安排，相应地，财务内部预算管理也实现统一，分公司实现了公共财务管理的模式，财务人员既服务于分公司的各类业务部门，也对总公司财务负责，明确了各单位对预算管控、合同审核、日常收支、会计核算、报表汇总、资金申请及拨付、收入结算等各方面的工作。

2016年8月，我们对全公司财务人员进行一体化管控，1999年的财务委派制仅委派财务经理，财务人员还是隶属于分公司编制，目前我们已把所有分公司的财务人员编制归入总部，彻底与分公司脱钩，实现真正的一体化管理，分公司的性质则类似于总部财务的“异地办公室”。

在陆良县大莫古镇杏鲍菇生产基地里，每天要出产10至12吨的杏鲍菇，占全省杏鲍菇市场量70%。近日，记者来到这里采访，生产负责人顺手拿起一朵刚刚摘下的杏鲍菇，吃了起来，“我们生产的杏鲍菇绝对的绿色生态，从菌包制作到出菌都遵循无公害的操作模式。所以，我们的杏鲍菇是可以现采摘现生食的。”

《上海国资》：财务共享中心是如何提升集中化管控的？

吴志伟：公司将进一步推进财务共享服务。除了分公司外，东航在国内外还有共计56个营业网点，承担销售、协调航班、维修保障等功能。各营业网点存在大量应收款，过去向每一个网店派驻财务人员。伴随人工成本的提高，我们将逐渐在国内外试点建立财务共享中心。例如东航在日本有14个通航点，按照过去来看需要至少派驻14名财务人员。在逐渐健全的网络系统的基础上，目前通过采用大区的管控模式，建立了日本财务中心，可派驻4名财务人员，即地区级财务总监、会计经理、结算经理、资金经理等，管控日本其他14个通航点等业务。此外，东航已建立澳洲财务中心、北美财务中心、欧洲财务中心，通过系统网络实现联接。东航预计将在今年启动财务共享的试点工作，明年初步建成共享服务中心。

《上海国资》：您如何看待财务管理人员向价值创造者、战略决策者的转型？

吴志伟：目前东航在上海总部的财务人员大约220人，其中60%的人员从事最基础的会计核算业务，我们一直在思考如何把这些专业人员解放出来，因此通过搭建共享服务中心可以实现。

财务人员并不是不能从简单核算向价值创造者、战略决策者转型，而是由于财务人员从事的大量简单核算业务，占据了他们大量的精力和时间。我们一直想要打造成“财务人员中最懂业务的人员，业务人员中的财务专家”，真正实现业财融合。这已列入我们集团目前“十三五”财务战略中，通过将财务人员安排到业务部门，逐步实现过渡和转岗，倒逼财务人员进一步深入了解业务。

我参加的全国会计领军（后备）人才培训项目，也是为了重新审视财务工作对集团战略决策的作用，跳出单纯的财务视野，反而收获更多。

源头成本控制

《上海国资》：航空行业在成本管控上具备哪些特征？

吴志伟：航空行业一直有“四高一低”的现象，即高投入，重资产，一架777机型飞机的成本约2亿美元/架，单通道机型例如A320、737机型约四五千万美元/架；高风险，保障航空安全是首要任务；高敏感度，全球任何经济、政治、社会危机，都会对航空业带来经营波动；高质量服务，乘客对服务体验的要求越来越高；低收益，与机场的营业收益相比，缺乏稳定性。

《上海国资》：东航是如何加强对成本费用的控制和管理的？

吴志伟：为控制好成本支出，进一步梳理各项成本构成，细化核算粒度，我们不断改进测算方法，全方位、多角度切实地抓好成本控制。

首先，控制源头成本，是成本控制的关键。源头成本需要遵循机型和航线网络的匹配，每一类机型有自身的最佳航程，中长距离的航程不选择短程机型。目前东航的四大主力机队，远程机型包括波音777机型（飞往北美）和A330-200（飞往欧洲）、中短程机型A330-300、国内短程机型A320以及波音737机型。这四种主力机队占全部机型比例为97%。由于飞行员只能匹配一种机型，降低人员培养的成本以及航材零配件的存储成本，都需要合理完善的机队匹配，这也是航空公司成本控制的最主要部分。

例如航班资源如何编排才能实现生产效率最优。目前东航拥有约550架飞机，一天飞行近2000个航班，30万人次运输量。每架飞机的日利用率平均可达10.3小时，国际远程航线日利用率接近18-20小时。衡量生产效率，需要考量毛利生产效率，即边际贡献，所有航班的飞行需要覆盖变动成本。如何安排航班需要营销部门统筹决策，实现航班收益最大化。

航班的收益管理具备几个特征，一方面，收入与客座率高度相关，但成本与客座率低度相关。即一架飞机不会因为载客数量少，成本就可以降低；而相应地，多一个旅客对成本的增量影响也较少。另一方面，不可储存性。航班起飞之后，空座位就只能浪费。

此外，运营成本等控制，积极配合各部门落实降本措施，在开展节油飞行方面，按照成本指数飞行、系统化全面开展飞行节油、优化航路、提倡节油等操作，将节油由空中延伸至地面，节约燃油成本；开展国内餐食超收审核项目、航路优化项目、集中送修等降本增效项目，从多方面节约各类成本支出。

我们一直严格调整四大结构，即机队结构、资源结构、航线结构和债务结构。其中资源结构中，人员结构是为了实现人机比最佳，目前东航人机比已由原来的150人/架逐渐调整为124人/架，且要求每架新增飞机净增人数不得超过70人，提升人员使用效率。

融资创新

《上海国资》：东航近几年在多元化融资方面有哪些举措？

吴志伟：东航过去长期以来对外融资是以美元融资为主，成本较低。由于我们的融资一般在10-12年左右，利率一般维持在LIBOR+200基点，综合成本较低。去年以来由于受到汇率波动的影响，财务费用逐渐提升，因此我们开始逐步调整债务结构。2014年底，美元债务占全部债务80%，去年底降至73%，今年一季度美元债务继续下降到50%以下，并增加了超短融、中期票据以及公司债等人民币融资的方式，替换美元债务。目前超短融实现滚动发行，累计200亿-300亿元，成本平均在2.7%左右。最近我们准备在韩国发行韩元债，3年期综合成本仅3.1%左右。

实现债务结构调整之后，改善了过去短期资金用于长期资金使用，缓解流动性压力，稳定财务状况。今年6月底完成了一次非公开定增项目规模约86亿元，调整了资产负债的结构，现在整体的资产负债率76.6%，借助杠杆适当扩大发展规模。

直接融资成本占比大，利率大幅低于银行贷款成本，因此资金总体成本控制在3%以内。

我们认为对外融资的前提是实现集团内部资金的集中调配，目前借助集团财务公司内部资金池进行资金归集，货币资金规模较小，控制在十几亿元内，避免存在两头大的情况，节省财务费用。

《上海国资》：内部资金池是如何运作的？

吴志伟：一方面，境内资金，通过资金管理系统进行集中核算，统一各分公司的流动资金以及资金需求，目前资金调控已细化到每一周的资金计划。由于分公司、子公司不会立即使用完所有申请的资金，为了尽可能减少分公司、子公司沉淀资金的规模，我们通过建立集中的支付中心，资金不需要在母子公司内部来回拨付，我们将子公司结算和收入集中到总部，提倡取消分公司的支出户，减少在途资金。

另一方面，境外资金，分区域搭建境外资金池，与花旗银行合作设立资金池，主要针对亚太、北美市场；与德意志银行合作设立资金池，针对欧洲市场。境外资金池将整体归集在香港的资金管理平台，并设置了透支功能，对于急需资金的境外市场，借助资金池的资金进行支付，然后再在系统中实现调配。