国企采购电商化大势已成

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

国企采购电商化大势已成

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

国有企业采购兼具政府采购与纯市场的企业采购的双重特点

尽管市场已拥有像阿里巴巴、京东这样的世界级电商运作机构，但据统计，国内企业采购电商化的普及率却仅仅为20%—25%，远远落后于美国72%—85%，绝大多数企业依然通过传统渠道进行采购。

相比传统模式采购，电子商务作为一个开放的平台，能够快速高效地传递交易价格及信息，并对交易行为进行全流程跟踪，从而使低成本、高效率、开放透明的采购模式的建立成为可能。而在国家大力推行“互联网+”计划，公众已对电商消费有极高认可度的情况下，采购电商化必然将很快以不可阻挡之势到来。市场认为，未来相当长的时间内，B2B领域的竞争将异常激烈。

同时改变的是，电商化平台势必会重建企业的运行规则，采购部门对企业来说不再是成本中心，而是利润中心。

8月25日，中国国资国企产业创新战略联盟、上海国有资本运营研究院、上海市经济管理干部学院联合主办“国有企业采购电商化发展趋势研讨会”，与会专家表示，采购电商化在实施过程中依然面临很多问题，包括电商化标准流程的构建，通用商品、非通用商品的电商化路径选择，电商化的法律制度构建等。

但与会者仍一致认为，电商采购大势已成。

一个特殊的地方

采购是企业生产经营的前提，也是企业质量管理、成本控制的关键点。采购部门不是单纯的成本中心，更是利润中心。如何在采购环节上节约成本，对企业来说至关重要。

国有企业采购经历了从没有制度到逐渐有制度，从分散采购到集中采购，从传统采购到电子采购的发展历程。国务院国资委监事会巡视员李保民在会议中表示，因每家企业所处行业、阶段和发展情况不尽相同，采购管理水平、人员素质和采购环节的革新力度也参差不齐。如何规范采购制度、实现企业阳光化采购都是值得思考的问题。

国企采购管理的难题与采购本身的特点有关。首先，与个人采购不同，组织采购（包括政府采购和私营企业采购）的重要特点是委托代理采购；其次，对于政府采购来说，非商业转售也是一大特点，即买来的东西一定要消费，即便是通过政府购买服务的项目，最终也是通过PPP项目付费购买由社会第三方提供的服务。政府采购侧重规范性，而企业采购更重视采购效率，需要将大部分采购的生产物资加工成新产品，实现生产经营活动。

但对于国有企业采购来说，是介于政府采购和私营企业采购之间的一种混合行为。国资委机械工业经济管理研究院采购研究中心常务副主任吕汉阳表示，针对目前国有企业分类改革的推进，国企采购需要区分对待，包括偏公共性质的采购和市场化采购方式。例如从事房地产等纯商业竞争类的国有企业需按照市场化采购方式。

此外，国有大型金融机构的采购，即金融采购，亦与实体类国有企业采购不同。而对于公立医院等盈利性较强的采购单位，由于80%-90%的收入是自营而来，则可能不愿意受到政府采购规范的限制。

吕汉阳表示，采购招标是腐败易发多发的领域，物资采购、工程项目招标都存在缺乏监管、低价或天价的中标价格不合理、合同履约差异大等问题。

“政企采购引入电商，一方面将对反腐、防范国有资产流失等起到重要作用；另一方面，为企业体质增效、节约成本带来利好。”吕汉阳表示。

完善电商化采购

从2011年至2013年，在国务院国资委的推动下，各地方国资委、专业机构曾联合针对国企推进信息化采购、办公用品采购以及电商化平台建设等开展相应工作。国务院国资委提出要求中央企业加大集中采购，利用信息化手段向供应链管理转变，建立集中高效透明的采购管理体系。

根据2013年公开财报统计，国务院国资委监管的100家中央企业控股的上市公司采购额度加总约13万亿元。而针对公共资源的交易，截止2015年底全国已有4000多个公共资源交易市场，涵盖了政府采购、工程招标、国土拍卖、国有企业产权出让等领域，采购平台已逐渐成熟。

但目前，国内企业对于电商化采购的推广长期存在较大的疑虑，专家表示，主要的原因包括：电商平台产品的质量良莠不齐，较难判断；平台交易双方的信任基础较差；采购习惯尚未转变；流程式采购的技术基础设施不匹配；专业数据分析的需求尚未到时机。

国内企业采购电商平台包括两种形式，一种是大型企业内部自建平台，另一种是企业与大型社会化B2B采购平台实现外部对接和合作，开辟专属采购页面。前者需要企业自行开展供应商管理，即从大量供应商中挑选高品质供应商入驻平台；后者需要企业按行业门类对接不同的电商平台。专家建议，与某一类领域排名前三的电商平台合作更加便捷有保障。

由于很多企业早期传统的ERP管理系统无法覆盖和对接采购的全流程，企业在B2B采购平台上进行采购后，财务数据需要重新录入企业内部ERP系统中，效率较低。后陆续有大型企业取得突破。比如2013年，中国联通集团下属的联通系统集成公司自主研发了内部商城在联通内部上线，提升采购效率，并与企业ERP管理系统实现对接，每年负责150多亿交易额的线上采购人员仅4人，对接6000多个供应商。

“内部商城可以说是把内部管理变成电商化交易的一种模式，将企业经营的所有行为直接反映到最终的财务报表中，将电商平台的物流信息与企业内部信息系统打通。”联通系统集成公司商城事业部总经理谢继刚表示，除此以外，平台接入外部大约10万家普通电商平台。

2008年，中海油启用采办系统，通过滚动开发形成了四大模块，即计划需求管理模块、招投标模块、供应商管理模块和采办合同化模块。中海油近几年中采办总额每年约1500亿元。

不过，“电商采购不是万能的，对特种产品或服务不一定完全适用。在民用级、大宗量、无高危险性的产品方面，可以大胆尝试甚至普及”。 中国海洋石油总公司采办部处长周庚表示。

过去企业基于各部门的采购需求，提前制定采购计划和招标方案，与供应商签约实现采购，以应对企业生产的及时供给。然而企业在经营过程中却发现，采购需求跟随市场变化较快，造成前期较大物资挤压在仓库中，提高了库存管理的成本。而采购电商化将帮助企业解决这一矛盾，实现零库存管理。

“物资并非放在企业这里一定是最好的，把企业的经营行为与上下游客户的供应链整合在一起，包括针对上游供应商电子化投标系统以及针对下游企业的订单系统等，这才是效率最高的方式，也是采购电商化的根本出发点。”专家表示。

同时，过去企业采购物资的价格往往与供应商一锤定音，相对一段时间内价格无法变动。然而很多3C产品类价格变动极快，最终导致市场质疑企业集采的权威性和真实性。对此，联通内部商城系统探索打破这种固定的模式。

一方面，所有在平台采购招标过程中中标的企业，经过半年或更长时间分析后，将产品差评较多的供应商撤离出采购平台，备选商则加入平台进行交易；另一方面，供应商提供产品的价格将跟随市场规律变化，对于想要提高销量的供应商，除了降价以外，还可以通过提供各类快递等后续服务的方式实现。此外，将管理权划拨，选择权下放，基层的作业单元人员可根据自身情况直接在平台上选择最佳物资，释放基层生产的活力。

专家建议，对于国企采购电商平台，一方面要将电商平台作为一种现有采办方式的补充，写入国家政策中。另一方面，调整电商平台的供应商准入门槛，打造高品质采购平台；此外，建立电商平台三大体系，即双向信用评估体系、价格管理体系和新型支付体系，形成良性循环的采购生态圈。