以全面预算为核心提高管理质量

马丽丽

摘要：本文介绍了天威集团特变电气有限公司以全面预算管理为主，融合标准成本管理，利用管理会计工具进行价值创造型财务体系建设的过程，通过采用具体管控措施，公司统筹规划，管理效益不断提升，为长远稳定发展打下了坚实的基础。

关键词：搭建框架 费用管控 降低成本 协同联动

2014年10月，财政部正式发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，管理会计作为一种以价值创造为最终目的的管理信息系统，在加强企业内部管理、提高决策能力和管理水平、提升企业价值等方面正发挥越来越大的作用。2012—2015年，兵装集团公司计划利用4年左右时间全面导入管理会计体系，以预算管理、成本管理、管理决策和绩效评价为主要内容，积极引入全面预算、标准成本、平衡计分卡、内部管理报告等十项管理会计工具，建立起服务战略（Strategy）、配置资源（Resources）、管理风险（Risks）、创造价值（Value）的“SRRV”财务管控模式，支撑集团公司“211”（2016—2020年利润翻两番，职工收入翻一番，营业收入翻一番）战略目标的实现。天威集团作为国内知名输变电设备生产企业，2014年明确并大力推行全面预算管理，经过一年来的摸索和实践，特变电气有限公司在全面预算管理理念、制度建设等方面取得了一定的提升，在降本增效、精细化管理方面逐步取得了一些成绩。

一、全面预算管理在公司的推广

（一）营造良好氛围，搭建全面预算管理的基本框架。天威集团召开专题会，确定预算编制“稳增长、促改革、提效益、控风险”的基本原则，部署编制时间进度、程序调整等重要事项，并邀请兵装集团中成功实施全面预算管理体系的重庆建设工业公司专家到各成员单位介绍经验。特变电气公司组织总经理和车间部室预算负责人认真听取，对预算从编制到管控再到考评全过程有了清晰的认识，建立了预算管理组织体系；以战略和三年滚动计划为牵引，制定年度经营指标，各业务部门针对分解的预算指标分别采用增量预算、弹性预算、零基预算等编制方法，详细填制基础表单，汇总后上报集团公司，通过“三上三下”的审核流程，在反复博弈过程中，确保了集团意图与业务活动的紧密衔接和预算的准确性；下发《关于全面预算管控方式的通知》，进行月度预算与执行差异分析，建立通报评价机制，初步形成了企业全面预算管理框架。

（二）严抓费用管控，实现“由量到质”的转变。特变电气公司首先根据对市场的长期预测及年度经营目标编制销售预算。生产预算依据销售预算，综合考虑设备保障、科技创新等因素，合理安排生产进度。各生产部门根据计划产量在资金保障的前提下安排人员、材料、能源等各项资源的有效配置，编制成本预算。为了加大盈利空间，公司对于期间费用采用零基预算的方法，先制定各非生产性管理部门办公用品费、业务招待费、运输费等费用的使用标准，小到签字笔的领用、公务用车的车费等；再确定各项费用的主管部门，例如：市场部主管差旅费、代理费；工艺部主管低值易耗品费、修理费；生产部主管包装费、实验检验费等。费用主管部门对所负责预算费用汇总各部门的上报数据，审核并在确定的额度内控制使用。公司下发《费用控制暂行办法》，加强日常费用的申请审批与预算调整。在每月的跟踪分析中，不仅关注费用总量，还衡量实际发生是否合理，引导各部门在业务流程和管理规范上找差距，找问题，实现与历史数据相比有明显改善。

（三）建立标准成本，进行“全价值链成本”协同控制。成本管理是企业管理的关键，全面预算控制成本，必须通过资源共享和部门联动实现。公司建立各规格变压器产品的标准成本，由图纸设计PDM生成BOM（产品物料清单），根据工艺路线将零部件的生产加工任务划分到各个车间，与采购价格相乘计算出标准材料成本，再加上各工序分摊的标准人工、标准能耗、标准费用，汇总计算出一台变压器的标准生产成本。标准成本随设计改进、费率优化调整。实际材料领用、费用发生情况与标准成本进行差异对比，成为分析控制、责任落实的依据。设计部贯彻“简洁实用”的结构设计原则，在满足技术参数的基础上成本最低；采购部创新网购、与兄弟单位合作规模采购等方式，比价招标，不断降低采购成本；工艺设备部实行准时制生产，减少资金占用，提高人工效率，推行设备TPM（全员生产维修），降低维修费用；质量保证部采取有效的管理手段，加强质量成本的分析，大幅缩减内外部质量问题。标准成本的建立使预算编制更加符合生产实际，进一步提高预算完成准确率，也有利于挖出成本管理的根源问题，公司可针对主要影响因素重点管理，提高行业竞争优势。

（四）固化管理机制，形成全员参与成本管理的文化。公司在局域网下的办公平台共享区设置费用看板管理，对公司出台的各项降本增效措施和相关文件第一时间进行公布，保证各部门有法可依。《关于全面预算管控方式的通知》中明确规定管理费用预算按季度分解，每季支出限额不超20%，超出部分从下季限额中扣除，超出本季限额20%的不予报销。各部门办公用品、通讯、出车、招待费等费用使用情况每月27日在公共看板区公布，超出预算以绿色预警，超出预算20%以红色警示，大家一目了然。全面预算管理工作逐步规范，可以通过信息系统的建设实现预算在线编制、在线审核、在线控制。特变公司实行千百万降本增效工程（直接降本2 000万元，间接降本300万元），每月均在线开评审会对各部门降本进展及预算执行差异进行分析，找出执行过程中存在的问题，针对不同的项目采用相应措施，及时管控。随着全面预算管理的整体推进，财务部门做好牵头组织工作，业务部门依靠信息系统支持和机制约束，实行自主管理、自觉控制成本费用，将会形成精打细算过日子的企业文化。

二、全面预算管理的实施效果

（一）企业重视全面预算管理工作。兵器装备集团公司设立全面预算管理委员会，以董事长任委员会主任，总经理及总会计师任副主任；天威集团总会计师在全面预算工作视频会议上亲自动员部署；特变公司成立预算管理办公室，财务部门负责人任主任，各业务部门负责人为办公室成员，各单位指定一名兼职预算员负责本部门内控预算的编制与分析，总经理制定预算考评方式（审计部对执行结果的真实性抽查审计，向办公室提交审计报告）和奖励兑现办法（针对不同环节下的降本成果及难易程度分别设定不同奖励比例），预算调整逐级审批，形成了良好的工作氛围。

（二）预算管理从部门向全局转变。特变公司将全面预算管理深入到企业的各个方面，凡是影响企业经营目标的，能够通过货币或实物形式表现出来的内容都制定科学、具体的业务运营指标，各级企业一把手和管理层对本单位的生产经营规划思路更加清晰，管理重点更加突出，措施更加具体，对预算安排做到了心中有数。公司通过销售预算、成本预算、费用预算明确特定作业所需要的资源支撑，归口管理部门从预算执行、考核方面合理配置资源：工资总额与经济效益联动，各车间按工艺定额领用原材料，物资管理部门加快低效无效资产的改制和清理。人人关心预算，全员保障预算完成，预算工作正在由以往财务闭门算数逐步向资源配置的全盘考虑发展。

（三）预算管理的关口不断前移。实施全面预算以来，“无预算不开支，有预算不超支”的原则得到了有效贯彻。公司将严格按照年度预算进行资金收付作为预算管理的重点：销售部门改进营销策略，保证按时收回货款。财务部门灵活融资，严控新增负债；每月初审核各单位上报资金支付项目的合理性，高效利用资金；合力把控投资方向，持续关注科技投入转化效果。各部门根据实际业务发生情况编制月度滚动预算，遇到经营条件改变、组织机构变化及不可控事项出现导致原预算不再适用的情况，严格执行调整授权审批程序，做到了“事前无预算，事后不列支”。

（四）预算管理的协同机制持续完善。全面预算组织体系的搭建，使集团各级预算组织横向与纵向的衔接逐步理顺。准确的销售预算，既考虑到了历史销售趋势，还考虑到了潜在客户的增加，技术的更新及产品成本的上升；生产预算以销售预算为基础，兼顾质量的改进，生产能力的提高及产品库存的降低；成本预算根据生产预算预测原材料、直接人工、制造费用消耗，材料采购预算在考虑期末在制品数量及本期产量的基础上编制，并要及时与生产部门沟通，争取大宗采购，获得优惠价格，相应的也需要预测资金需要量。全面预算的前瞻性规划特性将公司各方面的工作都纳入统筹计划之中，跨部门的业务协同机制渐成合力。

（五）降本增效取得明显效果。通过全面预算，各部门做到了“算了再干，不断的算”，引导各部门关注市场开拓、资金平衡、单台产品效益等。考评交流平台的建立，做到了公司总部与各责任单位的双向沟通，有利于理清经营思路，了解和改善自身管理中的薄弱环节，让每一分钱产生更大的作用。同时，在算好收入和利润的基础上，联动确定各部门的成本费用，促进各部门精打细算成本，在制定的总盘内细化分解，量米下锅。2015年上半年，特变公司在收入同比增长44%的同时，用车费用同比降低48.1%，固话费用同比降低26%，修理费用同比降低67%，降本增效效果显著。

在实行全面预算管理后，财务部门作为牵头部门，财务人员既要懂财务，又要懂业务，既要学会组织协调，又要具备一定的融会贯通能力；业务部门通过对预算报表的填制与分析，也具备了一定的财务知识。全面预算管理使大家深入了解了业务流程和影响成本的因素，进一步充实和完善了知识结构，懂得如何通过全面预算管理引领资源配置，各级管理者的素质得到了明显提升。

参考文献：

[1]齐桓.基于事业部管控模式的全面预算管理探索[J].财务与会计，2014增刊.

[2]王静.探讨全面预算在现代企业管理中的作用[J].商业会计，2013，（4）.

[3]李守武.管理会计实战案例[M].北京：中国财政经济出版社，2015.