对优化合资铁路公司现行财务管理模式的探讨

孙全勇

随着我国铁路建设步伐的逐步加快，各铁路局负责运营管理大量合资铁路公司，但目前合资铁路公司财务管理普遍面临管理模式杂、责权利关系不清晰、财务风险大等问题，需要不断优化管理模式，从而提高铁路经营效益，维护合资铁路公司及其他投资者的权益，实现多方共赢。

一、合资铁路公司财务管理存在的问题

（一）运输管理模式不完善

目前，合资铁路运营后，普遍采用委托运输管理模式，由铁路局负责运营管理合资铁路，此模式有利于路网结构完整、运输统一指挥，提高运输效率和效益。但存在责权利不对等的问题，委托方不直接承担运输安全、运输管理责任，只负责资金和资产管理，由于对合资铁路实际运营情况掌握不清，往往对设备大中修、更新改造等安全投入投资意愿不强，而受托方承担安全风险和经营风险时，并不能同步分享增运增收成果。

（二）经营业绩普遍不高

由于铁路建设成本高和国家宏观经济下行影响，合资铁路运营后普遍面临资产负债率高、经营亏损较大的问题。以H铁路局为例，自2012年以来，共有9家合资铁路逐步投入运营，但由于合资铁路前期投入大、资产负债率普遍较高，运营后需承担巨额财务费用、折旧的成本压力，而运量又远未达到设计运量，导致开通运营后面临巨额亏损和还本付息压力。至2015年末，9家合资铁路公司基本全部亏损，累计亏损达39.8亿元，资产负债率普遍达到了50%以上，严重制约合资铁路公司的可持续发展。

（三）资源未能实现高度融合

由于铁路运输的优势主要是联动运输和规模优势，但目前同属一个区域内的合资铁路，却人为划分为不同合资铁路公司管理，运输资源互联互通性较差，运输规模优势未能充分发挥。以H铁路局管辖合资公司为例，有4家合资铁路公司管理的铁路里程少于200公里，最短甚至只有70公里，管辖区域小、资源分散、市场竞争力弱。再如在煤炭资源较为集中的一个区域内，存在3家合资铁路公司，管理线路彼此又相互交错，但受管理体制、产权边界等因素制约，运输资源彼此分割，难以统筹利用。

二、优化合资铁路公司财务管理的具体建议

结合铁路运输和维护的特点，建议实施路局为主导、合资铁路公司实施的集中控制型财务管理模式，即各铁路局对管内国家铁路、合资铁路实行一体化管理，战略决策与经营控制主导权都集中在各铁路局，各铁路局通过履行出资代表人和控股股东的权利，将合资铁路公司经营决策、财务决策，纳入统一规划和管理；合资铁路公司负责决策的具体实施。

（一）加强预算统一管理

一是科学编制财务预算，确保财务预算与客货运输生产指标、机客车工作量、设备资产配属量相匹配；完善预算定额，在铁路全行业先进定额中，选取符合实际情况、可操作的定额；优化编制审核程序，充分征求合资铁路公司意见后，经股东大会、董事会审议通过后成为正式预算下达公司执行。

二是加强预算执行管理。合资铁路公司是预算的责任主体与执行主体，各铁路局主要通过监督指导、分析检查来实现合资铁路公司预算的过程管理。建立完善合资铁路公司月度经济活动分析制度，准确掌握预算执行情况，及时纠正偏差；实行以收定支、动态调整的控制机制，重点加强支出控制，确保经营目标。

三是加强预算结果考核。建立完善的预算考核体系与责任追究办法，考核体系涵盖负有预算控制责任的各个控制层面与控制点，做到责任清晰，预算目标明确，考核可操作，责任追究应按照“谁决策、谁负责”的原则追究到具体单位与个人。

（二）强化资金管理和财务监控

一是利用资金结算所加强对合资铁路公司资金流的集中监管。合资铁路公司资金作为企业集团资金的重要组成部分，纳入资金结算所归口管理。对资金流向实行动态监控，通过实行大额资金联签、签订银企资金监管协议等办法，保证公司资金运作正常，降低资金使用风险。合资公司最大限度使用内部调剂资金，同时发挥好协同优势，形成与银行系统的谈判合力，对外贷款由集团统一与金融机构协商谈判，争取优惠利率，节约筹资成本。

二是完善合资铁路公司财务监控体系。加强合资公司财务数据的集中管理，将合资公司财务数据信息统一上移到铁路局层面，比照国铁直管站段模式加强对合资铁路公司站段财务状况的及时掌握与监督。同时，对合资铁路公司国家财经法规、政策的执行情况，统一财务制度的执行情况，公司经营目标、财务预算的执行情况，资金运用与资产安全情况应加强监控。

（三）理顺合资铁路委托关系

铁路局总体资源配置中，会产生机车、车辆及其他运输设备资产的相互使用，应明确产权与资源界线，建立完整的设备台账及使用档案，签订有关协议，明确界定资产产权归属。建立公平合理的关联交易结算办法，关联服务结算遵循公开、公平、公正、合理性原则，应以成本补偿为基础核定清算单价，确保双方利益共享、风险共担。

（四）重组整合建立区域性合资公司

推进运营合资公司的重组整合，可以提高铁路整体运输效率和经营效益，实现资源与优势互补，可以考虑以行政区划为界限，先易后难，通过股权收购、资产置换等方式，逐步推动既有的线条性公司向区域性公司整合发展，最终实现一个较大的行政区域内只保留一个区域性合资铁路公司。一个行政区域内一个合资公司，无论是争取地方政策支持，还是统筹区域运输资源，都将十分有利。

合资铁路公司财务管理工作是一项涉及面广、影响因素多的系统工程，需要以市场为导向，以效益为中心，充分发挥国铁与合资铁路公司两个市场主体作用，通过构建利益共享机制，协调好两个主体的经济关系，调动两个主体的积极性，推进资源统筹开发，提高资产利用效率和整体经营效益，实现协同效益最大化，从而取得良好的成效。

参考文献：

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