企业并购的财务整合研究

刘

（滁州职业技术学院，安徽 滁州 239000）

企业并购的财务整合研究

（滁州职业技术学院，安徽 滁州 239000）

成功的并购可以发挥企业间的协同效应，但近年来，我国的并购的失败率却始终居高不下，导致这一现象的主要原因就是并购中财务整合的失败。本文将从定量和定性两个方面对并购后的财务整合进行研究，力求使分析结论具有理论和实践的双重意义。

企业并购；财务整合；协同效应

一、研究背景

我国的第一次并购浪潮始于1984年。在计划经济时代这一特定的历史背景下，此次的并购浪潮也必然刻上了政府行为的烙印：并购活动均在国有企业或集体企业之间进行，并且由各地政府直接参与或者干预，并购范围也主要局限于本地区之间。此外，这一时期的并购不是在产权明晰的情况下发生的，因此活动中可能存在许多不规范之处。

第二次企业并购浪潮兴盛于1992年。这一次并购浪潮与第一次相比，是在计划经济体制向市场经济体制转型、激励和约束机制的双重压力下活跃起来的，因此也就出现了新的变化：企业并购的范围、规模进一步扩大，突破了所有制和地域的许多限制，强强联合开始增多。企业并购也逐渐甩开了政治包袱”并且向规范化发展。

第三次并购浪潮始于1997年，以上市公司间的并购为标记。与前两次并购相比，这次并购又有了明显的变化：不再是以往的大吃小，强并弱，并购目的不再具有“扶贫”色彩，多是为了实现优势互补、资源共享，形成协同效应。并购活动也不再由政府负责“牵线”充当主角，企业间基本实现了“自由恋爱”。

新世纪以来，我国开始把对经济结构战略性调整作为加快转变经济发展方式的主攻方向，而调整产业结构又将是经济结构战略性调整和转变发展方式的重要着力点，在此背景下，重要行业和战略新兴行业的并购活动必将成为近一段时期我国企业并购的重点。

二、研究意义

当前阶段，伴随着全球经济一体化的步伐，中国国内企业在完成自身积累后，若要走出国门，在世界经济市场上参与跨国并购活动，必然也会面对并购后的整合问题。因此改正整合的错误观念，加强对整合的重视程度，学习国外先进的理论和实践经验是十分必要的。

企业并购后的整合包括财务整合、战略整合、人力资源整合等，战略整合起统领和先导作用，并购前就应确定；人力资源整合则是逐步渗透、分阶段引导、并肩而行的。至于财务的整合则历来是所有整合的重中之重，贯穿着整合的全部过程，如果财务整合没有做好，组织整合、人力资源整合以及其它整合都难以达到预期的目的。作为并购整合中的核心环节，财务的整合是完成并购，实现并购最终目标的重要前提。而怎样整合财务，最终实现并购活动的价值增值等，都是接下来需要深入研究的问题。

三、财务整合的内容

一般而言，财务整合的基本内容可概括为：“一个中心，三个到位，七项整合”。一个中心：即以企业价值最大化为中心。三个到位：指对并购企业经营活动的财务管理到位；对并购企业投资活动的财务管理到位；对并购企业融资活动的财务管理到位。七项整合包括：财务管理目标导向的整合；财务管理制度体系的整合；会计核算体系的整合；存量资产的整合；业绩评估考核体系的整合；现金流转内部控制的整合；负债的整合。

但考虑到单个案例存在的个性、所处的行业不同，财务整合内容的侧重点也会有所差别。以2010年中国平安并购深发展银行为例，并购围绕了整个集团公司价值最大化这个中心展开。首先，平安集团整合了深发展银行的财务管理目标和财务管理制度，深发展银行的未来定位是成为平安集团综合金融平台的一部分，而不再以自身的价值最大化为核心。而并购后深发展银行将服从平安集团“统一管理，统一计划，分业经营，独立核算”的管理体制，接受集团公司财务部的统一领导。在会计核算体系的整合方面，平安集团对深发展银行的会计核算的内容如会计账簿的核算、凭证的管理、会计科目的使用以及会计报表的编制方法等进行了统一；从利于双方业务对接的角度又对会计核算程序、会计审核步骤、所得税处理以及会计报表的编制等进行了整合。而对业绩评估考核体系的整合，平安银行在深发展银行的业绩评估考核中引入了“赛跑制”概念，不再满足“小富（达标）即安”的状况；为使业绩考核更加公平，在“赛跑制”的贯彻实施上，深发展银行还引入了“排名”的概念。

四、财务整合效应的评价内容与评价方法

（一）评价内容

有关财务整合效应的评价内容，目前学术界还没有统一定论。不过笔者认为，既然并购方产生战略并购行为的主要原因是为获取协同效应，那么在宏观上，财务整合的效果应当也从是否实现了协同效应进行判断。具体说来，协同效应可分为管理协同、经营协同以及财务协同三个方面。

我们知道，企业并购的协同效应是由于企业并购而产生的增效作用，它可以使两家企业合并后产生的效益大于其合并前各自预期的效益之和，若是体现企业并购价值增值源泉的协同效应不能得以实现，那么并购双方的资源、技能就难以实现共享，财务整合的效果也势必会受到不良影响。

（二）评价方法

1、定性分析

（1）财务整合的管理协同效应能给企业带来的主要改变就是管理成本的下降、管理效率的提高。具体可表现为企业的管理费用在更多数量的产品中分摊，使得单位产品的管理费用大大减少以及对过剩管理资源的充分利用等等。

（2）经营协同效应主要表现为企业生产经营活动在效率方面有所提高以及效率提高所带来的收益增加。有效的财务整合会使得企业生产经营效率提高，进而使得企业的盈利能力增强，并且这种增强的盈利能力具有持续性。

（3）财务协同效应是指财务方面的增效作用。它不仅包括由于税法、财务会计处理惯例及证券交易等一系列内在规定作用而产生的纯金钱上的效益，也包括由于资金集中使用和资金结算等金融活动的内部化、对外投资的内部化等带来的财务运作能力和效果的提高。财务协同效应的发生通常表现为：税负的削减、资本结构的改善以及财务风险的降低等。

2、定量分析

（1）总体来说，我们可通过管理费用在财务整合前后的变化对管理协同效应进行直观上的反映，但考虑到财务整合前后管理费用的变化可能不只由财务整合唯一因素导致，因此管理费用绝对额的变化并不能准确反映管理协同效应。所以，可用反映管理效果的财务指标——管理费用净利率来说明问题。指标数值越高说明企业的管理效率越高，即企业在增加利润和节约费用方面成绩显著，否则相反。如果财务整合后的管理费用净利润率大于财务整合之前的指标，即在一定程度上说明了企业实现了管理协同效应，反之不然。以平安集团并购深发展银行为例，深发展银行并购后四年的管理费用净利率情况如表3-1所示：

表3-1 深发展银行管理费用净利润率

由上表可知，2008年深发展银行该指标数值不高，不过2009年已恢复至正常水平；，经Z集团整合，2010年深发展银行的利润增长速度大于管理费用的增长速度，成绩显著；随着两行整合的继续深入，尽管S银行的管理效率仍然有见提高，不过较之2010年，2011年的提升速度已明显放缓，费用增长过快是导致这一情况的重要原因。

（2）经营协同效应方面，对盈利能力财务指标的选取应当是能真正反映财务整合效果的指标。因此，总资产收益率、净资产收益率、营业利润率及销售毛利率四项财务指标可能更为合适，并且四项指标在分析时应当互为补充。

（3）有效的财务整合可以使企业的资本结构更趋合理，提高企业的偿债能力，减少企业对资本金的占用。财务协同效应的定量评价应主要从资金成本效应考虑，资金成本效应的衡量依赖偿债能力指标来考察。

五、有关财务整合的对策建议

（一）提高对财务整合的重视程度

财务整合是一项复杂、系统的工作，涉及面广、实施难度大，尽管操作起来十分不易，但考虑到它的完成与否关系着企业能否最终实现并购协同效应，影响着并购交易最终能否成功，因此提高对财务整合的重视程度十分必要。

（二）加强整合过程中成本控制

当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保企业能够正常运转的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。在纷繁复杂的财务整合中，企业要谋求更好的发展，向整合要效益，就必须加强对成本的有效控制，遵守成本效益原则。

（三）保持财务整合与文化整合的高度统一

文化是一个企业价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现，企业管理层需要重视企业文化整合的过程。在对被并企业进行财务整合时，应先要了解被并企业的企业文化，使文化融合先行，只有坚持“文化整合在先，财务整合在后”的原则，也才能使文化整合为财务整合更好的助力。

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A

1671-5993（2016）03-0069-03

2016-06-01

刘芃（1989-），女，安徽全椒人，滁州职业技术学院教师，硕士研究生。