尚德机构：成本高达2亿元的转型实验

高上婷

尚德转型在线教育平台的成本高达2亿元，远超其线下年收入，几乎用光了尚德过去十年的资本积累

“黑暗森林法则告诉我们，如果你不够强大，就不要出来。”这是尚德机构（以下简称尚德）创始人欧蓬时常挂在嘴边的一句话。

和几年前讳莫如深的态度相比，如今的欧蓬已经不介意谈论尚德的转型实验。

自2014年6月彻底转型为线上直播平台后，尚德在过去一年半的时间内，付费用户达到20万，业绩增速高达100%。

即便如此，欧蓬也只给尚德打60分。

“我们才刚迈出第一步，未来还有很多问题等待解决。”他接受《瞭望东方周刊》专访时谨慎表示。

“自己先革自己的命”

除了曾经遍布北京地铁的广告外，尚德和欧蓬都鲜少出现在媒体面前。

这与欧蓬一贯的行事风格有关。笃信“黑暗森林法则”的他始终认为，一个人在强大之前不能暴露自己，因为一旦被发现就很难摆脱被PK、被模仿的命运，“所以我的经营策略就是隐藏自己。”

在外界看来，正是这种低调的处事原则让尚德这个曾经名不见经传的培训机构快速成长为自考领域的一匹黑马。

物业管理培训起家的尚德成立于2003年，最艰难时账上只有1000多元钱。彼时，欧蓬为了挽救尚德，用仅有的钱投了两期广告才勉强渡过难关。

到了2005年，逐渐壮大的尚德开始将业务拓展到人力资源、会计、心理学教育等不同领域。

2007年，尚德开始陆续进入天津、沈阳、青岛等大中城市，收入也从2005年的300多万元猛增到2011年的1.7亿元。

但尚德快速成长的2008年，中国为应对全球金融危机政府推出了四万亿元经济刺激计划，这让学经济出身的欧蓬预感人力成本和房租成本将会大幅增加，而这两项成本正是尚德的主要支出，他突然意识到，“仅仅依靠线下模式，尚德恐怕很难走远。”

“最开始我也觉得尚德这么发展挺好，就这么一直做下去也不错，但后来发现这个模式是不可持续的。”欧蓬说，也正是那时起，他开始将目光转向教育的互联网化，力求为尚德找到另一条路。

彼时，中国的在线教育市场尚未起步，仍处于酝酿阶段。谁也没想到，5年之后，在线教育在中国就从星星之火发展成了燎原之势——除BAT三巨头外，一大批资本扶持的创业型公司也如雨后春笋般涌现。

在线教育的迅猛势头一度让欧蓬感到惊诧，也让他更加笃信在线教育会是未来教育培训行业的主流。尽管这一形势并未对尚德的固有版图带来冲击，但欧蓬已经感到了巨大压力。

作为一家中等规模的培训机构，尚德当时的教育网络已经遍及全国主要大中城市，在职教这一细分市场的占有率高达50%。他不希望尚德过去十年辛苦打下的“疆域”被别人掠走，“我们必须变革，不然就会被淘汰。”

在竞争日趋激烈的教育市场，优胜劣汰的现实每天都在上演，这让欧蓬学会了始终保持备战状态，“我们必须在别人革我们命之前，自己先革自己的命。”

在他看来，传统面授形式是以老师授课为主，而线上直播更强调主动学习，还须实现师生之间的互动答疑，“这种颠覆性的变革可以让尚德机构再进一步。”

转型几乎用光了十年的资本积累

欧蓬坦承，被在线教育冲击之前，尚德就已经进入到了瓶颈期，业务增长一直趋于稳定，裹足不前。

2013年年中，尚德正式启动转型。

当时，尚德推出了狐逻在线学院。根据计划，尚德将打造8个类似的学院。除狐逻之外，第二个学院“睿博自考学院”也已于2013年年底成立，另外6个学院则在筹备中。

到了第二年，尚德加快了转型步伐。

2014年6月6日起，尚德已不再接受任何线下订单，彻底完成了从线下培训机构到纯线上学习平台的全面转型。

在转型前的近一年时间，欧蓬一直在做两个准备工作：一是培养适合在线直播的老师、开发适合直播的课程;二是搭建能够承载视频直播的平台。

以往的线下培训多以老师为主导，因此尚德的专兼职教师一度达到1500名。转型之后，教师人数被大大压缩，控制在400名左右。不仅如此，尚德还放弃了几乎所有线下老师，自己培训线上老师。

培训的主要内容是如何适应互联网上课环境，比如学会如何与学生互动、如何让课堂变得有趣等等。接受培训的老师如果不合格，就会被辞退。

“最后聘用率不到十分之一。”欧蓬说，目前尚德的线上直播老师的九成都是自己培养的，且都是全职。

“培养一个老师的成本在3万元左右。”欧蓬告诉本刊记者，尚德的团队也曾质疑过花高成本培训老师的必要性，但他始终认为，只有平台能够掌控的专职老师才能不断提升学习质量，兼职老师无法保证这一点。

为了适应线上课程需要，尚德把原本完全开放式的办公区域改造成不同的在线直播间;还专门拉了一条100多兆的局域网宽带供老师在线上课时使用，重新搭建在线直播需要的网站系统。

就连学习模式，尚德都尝试了多种，从最初的录播模式、题库模式、人机互动模式、碎片化模式，直到最终确定现在的直播课程模式。

然而，向来洒脱的欧蓬仍对转型感到了前所未有的压力。他开始用更严苛的标准要求团队。

为了提高课程质量，欧蓬采用了残酷的内部竞争方式，将教研团队分组，不同的小组负责相同的课程，根据用户的学习反馈来决定哪个组上哪节课。

就连在线直播使用的话筒都来回换了3次。为此，尚德付出了巨大代价，转型成本高达2亿元，远超其线下收入，“几乎用光了尚德过去十年的资本积累。”

然而，结果还是令人欣慰的。尚德的数据显示，自2014年6月转型后，其年营收已由传统线下最高值的3亿元，跃升至5.5亿元，尤其是2014年的营收中超过60%都来自线上。

“从目前的情况来看，转型是成功的。”欧蓬说。

“养虎为患”为什么

熟悉欧蓬的人都知道，他是个谨慎保守的人，推崇稳扎稳打，并不喜欢冒险。也正因此，当他宣布转型想法的时候，团队都认为这种冒险的做法不像欧蓬所为。

但在他看来，尚德的转型并非毫无准备的冒险。至少在作这个决定之前，他已经试了在线教育的水温，只不过实验对象不是尚德，而是两个全新的平台。

2011年，尚德的第一代孵化产品“嗨学网”上线，主要提供建造、CPA和司法考试三个领域的在线培训，其商业模式是提供录播课程，通过互联网直接购买的方式营利。

两年后的2003年，尚德再次投资创立了直播学习网站“对啊网”，开始与百度、腾讯、阿里巴巴等平台对接，提供在线内容。

在投资上述平台之初，欧蓬就已明确，尚德仅仅是嗨学网的投资方，绝不过多参与公司的具体运营。

这种“养虎为患”的做法一度让尚德的员工颇为不解。但欧蓬有自己的打算。

“传统教育公司如果想在在线教育领域获得成功，一定要和母体剥离。如果不从母体剥离，母体会压制它的成长。”欧蓬说，很多传统教育机构正是没有做到这一点，才使得线上业务沦落成线下业务的一个辅助部门。

“与其和别人竞争，不如先自己竞争。”欧蓬现在把嗨学网、对啊网和尚德定义为“竞合关系”。这两个新品牌在之后的发展中被要求自生自灭，尚德不提供任何资源。

这种强硬做法带来的结果是，嗨学网开始自己抢单，曾经低效率的录播模式也变成了直播模式。如今，嗨学网的年营收已经接近1亿元，利润在25%左右;对啊网尽管还未盈利，年营收也达4000万元。

这次实验让欧蓬坚定了尚德的转型之路，但他仍在最初就作了最坏的打算。

当尚德转型之后的季度销售额一度下滑30%时，欧蓬也曾害怕过，“如果营业额跌了80%，尚德可能会死掉。”

不过，第二个季度，尚德的营收增速就提了上来。此后，尚德的季度营收一直保持两位数增长。2015年，尚德的营收预计将达到5.5亿元，较2014年增翻了一番，但仍未盈利。

然而，欧蓬乐观地认为，尚德最艰难的时期已经过去，目前所要做的就是保持好当前发展势头。“2016年，我们会将课程直播间增加到200个，同时研发一些新课程，用更低的价格甚至免费的方式来重新构架用户关系。”

欧蓬给尚德2016年定的目标是，营收达到10亿元。

然而，尚德的转型到底算不算成功，还需观察。