中国民营快递企业如何加快做大做强

■　王桂花　江苏经贸职业技术学院



中国民营快递企业如何加快做大做强

■王桂花江苏经贸职业技术学院

本文受江苏省“青蓝工程”和“333工程”资助（苏教师2012.39号）。

随着全球经济和移动互联网的快速发展，快递已成为人们工作和生活不可或缺的服务，成为异军突起的新兴现代服务业。同时，“一带一路”、自贸区建设、跨境电商综合试验区等利好政策，以及“互联网+”和电子商务的快速发展，也为中国快递业发展全球战略提供了商机。尽管如此，中国民营快递业因长期陷在“价格战”的囧境中，其国际竞争力还十分有限。如何加快缩小与国际快递的差距，如何做大做强，是当前中国民营企业普遍面临的共同问题与挑战。

一、中国民营快递企业发展现状

表1 2007-2015年中国快递业务量表（亿件）

自中国邮政1980年开创了快递服务之河以来，中国快递业经历了快速发展的阶段。尤其是2005年底中国兑现入世承诺将中国物流市场对外开放以来，国际快递巨头纷纷进驻中国，带动了中国快递业的快速发展。纵观2007年至2015年国内与国际快递业务量及占比（见表1所示），国内快递市场发展迅猛，民营快递企业成为中国快递快速增长的重要力量。

随着国家“互联网+”战略的深化，“互联网+快递”正释放出巨大活力，快递市场格局发生显著变化。当前中国物流市场逐渐形成了三级分化格局：一是外资快递企业，以UPS美国联合包裹快递公司和联邦快递等为代表，主要向国际快递市场的高端物流发展和延伸，2014年业务量完成1.4亿件，占比1.0%，实现业务收入204.2亿元，占比10.0%。二是国有快递企业，以中国邮政、中铁快运等代表，高端和低端物流业务均有涉及，占有一定的国际快递业务和国内快递业务份额，2014年快递业务量完成18.7亿件，占比13.4%；实现业务收入300亿元，占比14.7%；三是国内民营快递企业，以顺丰和“四通一达”为代表，主要向低端物流发展，2014年快递业务量完成占119.5亿件，占比85.6%；实现业务收入1541亿元，占比75.3%。从2011年的24.8亿件到2014年的119.5亿件，民营快递业务量实现了近381%的增量，近几年民营快递市场份额持续提升。2014年，中国快递业务量达到了140亿件，跃居世界第一，而仅中国民营快递业务量就达到了119.5亿件，中国民营快递已成为世界快递业的“大块头”。

二、中国民营快递企业与国际快递企业之间存在的差距

（一）企业主体规模及收益率方面的差距

国内快递业的快速增长带动民营快递企业的快速发展和完善，但是目前国内民营快递企业处于价格战的竞争之中，存在很多问题和发展瓶颈，尤其与国际快递企业之间还存在着很大差距，很难向高端物流发展。中国民营快递企业主体规模小、实力参差不齐，对内存在着价格战、恶性竞争、邮政快递的排斥等问题，对外又面临着外资快递的冲击，举步艰难。据估计，我国现有大大小小的民营快递公司3万多家，从业人员达到100万人。2014年，国内民营快递巨头顺丰和世界物流巨头UPS的运营数据显示，顺丰员工是UPS员工的1.19倍，但是UPS的业务量却是顺丰的2.53倍，营业额是顺丰的10.18倍，平均收益是顺丰的4.03倍。可见，中国民营企业无论在规模、收益等方面和国际物流巨头仍有很大差距，中国民营企业规模普遍偏小、资本积累不足，导致对市场的选择性也较小。比如：在货物流通方面，由于资金缺少，民营快递一般选择公路运输，拥有飞机等交通工具的EMS和外资快递在国内的物资流通方面则有更大的选择余地。

（二）信息技术与业务集成方面的差距

与国际快递企业相比，国内民营快递企业在信息跟踪、货物监控、支付、收取、运输资源、安全保障等技术方面与国际快递企业还有很大差距。通过UPS和顺丰的技术数据（见表2）比较可以看出，中国民营快递企业还需在技术上尽快强化。同时，中国民营企业在业务方面也显落后。目前选择快递企业官方网站进行快件单号查询的顾客很多，但网上下单的比例不高，这两年民营快递企业网站虽也逐渐完善，陆续开设并逐步完善网上下单、计费、取件的功能，着手进行信息及业务的集成，但与主要以网上下单、收揽业务的国际快递公司相比，国内民营快递企业信息技术和业务集成主要以人工下单、收单为主，信息处理相对滞后，主要以信息跟踪功能为主，公司网站充其量不过是个宣传窗口，而且这种宣传途径成本高、效果收效甚微。

（三）服务质量和员工素质方面的差距

国际快递公司非常重视客户服务水平，注重服务手段和细节，如UPS一直秉承“想您所想，为您服务”的服务理念，完善运输服务、结算、跟踪、退件等服务细则，拓展合同物流、整合技术、发展行业物流等业务。UPS企业文化倡导团队精神，强调相互帮助、相互信任，他的每个员工都明白：自己所拥有的，不是一个饭碗，而是一项事业。国内民营快递企业大多以降低成本为中心，员工素质和服务水平低下，投诉率居高不下。以“高价格、高服务水平”著称的顺丰速递，其服务主要侧重完善服务产品方面，在退件、退费方面仍有诸多待完善之处，如他规定的退费方式是“月结客户运费在下一期月结账单中抵免；非月结客户可获赠以短信形式发送的顺丰电子券，可用于抵免下一次寄件的同额运费。”同时在企业文化和人员管理方面也不尽人意。2015年10月国家邮政局收集的消费者申诉数据显示：快递有效申诉占总有效申诉量的98%，主要集中在投递服务（占41.6%）、延误（占25.5%）、丢失短少（占17.8%）、损毁（占9.1%）等问题。其中，申诉率排在前5名的都是民营快递企业，且高达20%左右；国有和外资企业的申诉率虽然也有但比较低，如邮政快递（占6.91%）、UPS（占4.95%）、DHL（占1.29%）。当前中国快递从业人员参差不齐，整体素质和服务意识普遍不高，长此以往就会给公司带来形象不佳的印象，不利于中国民营快递业的可持续发展。

（四）产业链及物流服务开发方面的差距

长远来看，随着“互联网+”和电子商务的快速发展，快递的信息化、集中化、综合化、自动化将是行业趋势，打造综合性产业链为电商提供更好的服务将是大势所趋。国际快递公司以客户服务为中心，在不断为客户提供定制服务中逐步扩展产业链、开发高端物流服务。联邦快递和UPS，除了快递业务以外，更加趋向综合服务能力，为此他们一直致力于健全和完善整个快递产业链，变成大的综合服务体，为客户提供全方位的或定制化的增值服务。如联邦快递有限时服务、次早达、次日达、隔日达、到付件业务等特色服务。但国内民营快递企业受长期的价格战的影响，公司业务主要以提供低端物流服务为主，以低价“多揽、多收、多送”为主，普遍存在“短视”行为，缺乏产业链的整合优化和增值服务，致收益甚微。目前我国每年的快递业务量和收入、快递从业人员、快递汽车、快递网点等都在锐增，然而快件平均单件收益却在降低。民营快递企业一直拥挤在低端快递市场竞争，无暇顾及产业链的整合与增值服务的开发。低端快递服务市场的“微利化”、甚至“无利化”使得处在同质化竞争、规模小的民营快递企业面临更加严峻的优胜劣汰的挑战。

（五）社会责任履行方面的差距

外资快递企业普遍将履行企业社会责任作为公司战略的重要部分。快递企业在取得良好的经济效益同时必须承担相应的社会责任，为促进地方经济社会发展、方便人民群众生活、社会安置就业均做出了积极而努力的贡献。UPS认为,一个不具备社会责任感的公司，就无法真正成为一家关注消费者利益和股东利益的公司。UPS每天都在努力提高社会效益，致力于将产品送到客户手中的过程中减少碳排放；定期发布企业社会责任年度报告和可持续发展报告，将履行企业社会责任纳入公司发展战略。“毒快递”事件迫使国内快递开始重视和关注企业社会责任。如优速快递从2012年开始投入到社会的公益事业当中去，通过爱心捐赠、抗震救灾、公益活动等实际行动传递正能量。与国际快递企业普遍重视企业社会责任、注重打造企业形象相比，我国民营快递企业间长期炙热化的低价竞争致使问题频繁、社会责任意识薄弱，尤其是快递快点网点的迅速扩张、管理粗放、服务质量和执行力差，加之人员素质和服务水平跟不上，严重影响了快递企业的声誉和品牌效益，制约了快递企业的可持续发展。

三、中国民营快递企业做大做强的主要路径

（一）更新企业的发展理念，加快拓展海外市场

中国民营快递企业应更新企业的发展理念，停止打“价格战”，重新找准企业发展定位，拓展海外市场，努力提升企业可持续发展能力。其一，更新市场开拓的理念和策略，改变当前“你死我活”的国内竞争理念和做法，挖掘自己的特长资源，充分利用互联网技术，大数据技术寻找合作伙伴，与跨境电商结盟，借鉴沃尔玛与宝洁合作经验，走资源整合、互惠共赢的发展路径，加入全球分工，积极拓展海外市场。其二，更新企业管理理念，寻找新的利润点，如通过加入跨国供应链，与国际市场接轨，寻求新的增长点；如联邦快递开创的PSP（People Service Profit，员工——服务——利润）的管理理念，将员工作为资源，制定了一系列的员工培养计划，使员工在良好的环境中开心工作，为客户提供更好地服务。其三，更新员工管理理念，克服当前把员工看作成本，一直致力于人工成本的降低的传统做法，学习联邦快递、UPS等快递巨头在员工管理上的新理念和模式，转变“员工是成本”的理念，树立“员工是客户”、“员工是资产”的创新理念，把员工当作客户、资产进行投资，善待员工，为员工创造良好的工作环境，激发员工为公司创造价值，构建企业与员工的双赢发展模式。

（二）应用先进技术，加强线上线下的结合

在业务处理上，国内快递企业普遍以线上信息跟踪、线下人工处理为主，而国际快递巨头为公司提供了比较完善的信息平台和管理，尤其以公司网站为主要的业务窗口，以全方位的信息服务提高客户服务水平，信息和业务集成性高，实现的线上线下的完美结合，而且线上下单和处理快递及时。如UPS网站除了具备信息追踪之外，更加注重“开立发货账户”、“创建货件”、“计算时间和费用”、“安排取件”、“预定包装物料”以及“结算与支付”等业务办理的便利性。国内快递企业应借鉴快递巨头的信息平台建设经验，当务之急就是完善网上业务窗口，提高线上下单的便利性，并加快线上下单的处理。同时，创新信息化的业务处理模式，加强标准化管理，使线上线下处理一个标准，加大取件、收件的计划和排程，最大程度地提高快件处理效率，如利用快递100API自动地修改运单的签收状态和签收时间，即可快速地、精准地生成对账单，轻轻松松对帐。

（三）创新跨境电商物流模式，加快海内外并购，培育新快递主体

近几年，国内快递业竞争激烈，行业年利润率逐年下滑。中国民营快递市场急需遵循国家邮政局颁布的《关于快递企业兼并重组的指导意见》，加快并购，实现优胜劣汰，大力支持和发展混合所有制企业，力图在5年内，培育出一批具有较强国际核心竞争力的大型快递企业。随着“互联网+”、“跨境电商”的兴起，阿里巴巴、亚马逊、京东、小而美等业务开始面向全球，随之相配套的物流快递也应面向全球，加快海内外并购，发展和培育以网上网下相结合的全新的快递企业主体。中国快递企业应借助境外物流大幅增长的市场机会，启动“快递向外”工程，学习中外运、渝新欧、甘肃中欧国际不断创新跨境电商物流模式，加快国际并购步伐，开发国际快递、国际航运、国际海空综合货代、高端专业物流等业务，向国际市场扩张，进行高层次的企业并购，在全球范围内配置资源，成为真正的跨国快递公司。

（四）创新企业治理和服务模式，向高端物流进军

国内快递公司主要业务普遍集中在小件包裹快递上，单一的服务模式导致竞争白热化，陷入了价格战的恶性循环。国际快递巨头则习惯在激烈的竞争中另辟蹊径，找准了自己的特色和定位，并纷纷把业务的触角向更广阔的物流与供应链延伸，满足更多顾客多样化的服务，完成了从单纯的包裹快递商向综合供应链公司的转型。无论是UPS还是其他快递巨头，都在取得规模效益的同时形成了可持续发展模式。国内快递应该学习国际快递巨头发展经验，着手改变传统的粗放治理和单一服务模式。一方面找准自己的特色和定位，在基础服务的基础上利用自己的优势和特色，为客户提供多样化的服务，向高端物流进军；另一方面要向国际快递巨头学习，创新企业治理模式，侧重服务和长远效益，实施精细化管理，实现从粗放式治理向集约化模式发展的转变，彻底摆脱“低价格、低服务、低收益”的尴尬境地，构建“便捷高效、技术先进、服务优质”的快递服务体系。

（五）积极履行企业社会责任，形成了可持续发展模式

当前多内快递企业社会责任的缺失已经严重影响了企业形象和竞争力，国际快递巨头率先推出环保和可持续发展项目，在创造经济效益的同时积极饯行企业社会责任，定期发布可持续发展报告，塑造企业良好形象和核心竞争力。如FedEx公司推出的可持续发展新项目Earth Smart，标志着FedEx将以可持续发展为目标，推动公司员工、客户、商业合作伙伴及社区团体共同努力，进一步拓展了可持续发展活动的广度和深度。DHL、UPS又相继推出环保牌，招揽客户。如DHL推出“绿色快递”服务项目，为客户提供碳中和以及低碳运输服务。UPS引入104辆国IV环保型车，用于支持物流与快递项目及日常运输任务。快递行业采用环保车势在必行，国内快递企业应该借鉴国际巨头的环保做法，节能减排，减少快递成本的负外部效应，切实履行自身的社会责任，塑造良好的企业形象，形成可持续发展模式。▲

doi:10.3969/j.issn.1003-5559.2016.03.009