航天单机产品管理模型研究与实践

◎北京工商大学

中国航天时代电子公司 孙宇

中国航天时代电子公司 林荣

航天单机产品管理模型研究与实践

◎北京工商大学

中国航天时代电子公司 孙宇

中国航天时代电子公司 林荣

以航天电子产品科研生产为对象，系统研究航天企业管理创新的方向和思路。针对航天电子单机产品研制的特点，以产品全生命周期为中心，探索专业技术产品团队及其科研工作的组织管理模式。通过分析、确认产品团队职能、管理流程、岗位人员和基本科研活动等管理信息，建立一种基于企业内部监督管理部门对产品团队运行进行系统化评价的评估机制。

自20世纪50年代以来，中国航天在钱学森等老一辈科学家的带领下，以系统工程原理为基础，经过不断的探索和实践逐步建立了以项目任务为主线的一套完善的型号研制组织管理系统，推行型号“两条指挥线”的纵向管理模式。各配套产品研制单位在“行政指挥线”的统一管理下开展系统产品研制，以“保成功、保发射”为目标，逐渐形成了“一个型号，一支队伍，一批产品”的管理状态。

型号的独立性造成了通用技术成果难以最大限度地得到借鉴，使得试验重复验证，产品规格混乱，导致产品研制周期长、深层次技术问题难以集中解决、产品生产质量难以得到有效控制，以及队伍庞大、研制效率低等现象普遍存在。企业效益的增长严重滞后于任务和产量的增长，尤其是在激烈的市场竞争和严峻的任务形势下，航天企业提出了科研生产管理模式的转型升级要求，在科技创新的同时，管理也需不断创新。因此，笔者提出以产品为对象和核心，建立并完善灵活的涵盖产品全生命周期的科研生产组织体系，以适应航天事业新的发展形势。

一、产品管理的基础模型

产品管理是企业或组织对产品规划、开发、生产、销售和支持等环节进行管理的业务活动，是产品技术、质量、进度、应用、团队运行及信息沟通等管理活动的统称。航天企业大多从事高精尖的技术研究和相关产品的科研生产，属于知识密集型企业，即以技术和产品作为企业的核心竞争手段，所以产品管理的推行有利于抓住企业核心竞争力，明确自身的核心技术、产品，给予其应有的地位并实施有针对性的管理；有利于企业良性和可持续发展，体现在对技术水平及产品功能、性能和产品质量的不断追求和提升，产品的规划与企业未来的发展规划密不可分；有利于产业化发展，实现企业利益最大化。

笔者针对航天型号单机产品管理的业务活动进行论述，通过对科研生产模式的系统研究，在产品管理全要素模型范围内准确定位产品团队的管理范围，明确其应具有的主要职能，以提高管理有效性和团队运行效率。

根据中国航天科技集团公司航天型号科研生产管理评估以及产品工程建设的相关理论，产品管理的模型主要围绕产品全生命周期开展的管理工作进行设计，涵盖航天型号产品科研生产全过程，包括产品综合管理、产品工程管理、产品保证管理、市场及售后管理、经费成本管理5个模块。

1.产品综合管理

首先，各单位根据对产品管理的要求赋予产品团队在顶层规划与资源保障方面进行自主管理的职责及权限。管理的主要内容应至少包括以下5个方面。

产品战略规划及目标管理。依据企业发展战略规划，分析未来型号应用和技术发展趋势，规划发展产品类型、未来要达到的发展目标，以及为此开展的资源配置和管理行动。

综合策划及计划管理。围绕产品现阶段各项科研生产任务，确定年度目标，为实现该目标需要开展的工作、存在的风险、制定的措施，以及如何开展、组织和落实、检查和考核等；对重点工作和项目进行专题研究，合理调配资源、制定详细的计划；监督和控制计划的实施。

技术文件及信息管理。对在产品研制开发、生产、试验、交付及售后全过程活动中形成的技术文件、产品信息进行收集、整理、传递、归档等一系列有效、规范的管理工作。

产品团队建设及运行管理。根据本单位实际情况，面向产品建立技术和管理团队，并确保其稳定、协同、高效运行。

管理持续改进。对产品团队运行和各项检查活动中发现的管理薄弱环节进行改进。

2.产品工程管理

产品团队在产品工程建设方面的管理活动是产品管理的本质核心。其知识体系支撑了各单位产品团队对产品进行有序研制、成熟度认定、产品选用和重复性生产的主要内容。

产品型谱建设。以“总结过去、支撑现在、引领未来”为原则开展产品型谱研究、制定和维护等工作，为产品规格化研制、有序发展创造条件。

产品成熟度提升管理。在产品研制过程中贯彻产品成熟度提升要求，依据相关标准针对产品成熟度定级进行技术准备和评定的组织管理工作，推动产品验证更加充分、产品质量持续提高。

新产品研发及持续改进。将新技术开发和关键技术攻关成果快速转化为工程应用，实现产品创新；追求产品功能、性能、质量的完善和提高，促进产品的持续改进。

自主可控措施管理。贯彻自主可控相关要求，在产品研制开发和生产过程中为避免对国外技术、产品、服务及供货渠道的过分依赖所采取的必要措施以及相关监管活动。

成熟产品的生产线建设。以优化生产流程、提高产品保证能力为目的，推动成熟度4级及以上产品的数字化生产线建设和认证工作。

3.产品保证管理

产品保证管理是产品团队围绕当前科研生产任务，为确保产品交付和质量管理而进行的活动。鉴于航天产品研制和应用的特点，在明确型号研制和生产任务的要求下，各单位产品团队需开展一系列产品保证管理工作。产品保证管理是产品管理和型号任务管理的结合，主要包括以下几个方面内容。

交付任务保证。为确保型号配套产品研制与交付任务按时、保质、保量完成所进行的技术和管理活动，包括开展策划和风险评估，明确重要节点，制定计划、落实责任、信息沟通等。

产品保证管理。为确保产品满足型号技术和质量保证要求所进行的一系列有计划、有组织的技术与管理活动，包括明确产品技术及质量要求（或产品规范）、关键项目管理、重大质量问题分析和处理、技术评审、质量审核、人员培训等活动。

外包项目管理。作为委托方向外单位提出科研生产任务需求，并对其所提供的产品（含软件）或服务实施有效管理，包括规范外包项目技术、质量和进度要求、外包风险管控，产品保证要求传递，监督、检查、考核和评价，对相关供方开展专项审核。

产品数据包管理。对产品设计、制造、检验和交付等技术工作所涉及或形成的数据包进行管理。

4.市场及售后管理

在当前航天领域市场机制不断强化的背景下，产品团队在市场及售后活动中的参与程度和所发挥的作用将越来越受到各单位重视，主要内容包括以下几个方面。

市场与定价。产品团队依据本单位实际情况积极参与产品市场开拓和产品定价等具体活动。

任务合同履约。产品团队依据本单位实际情况积极参与产品研制项目论证、项目合同内容的协调、风险管控活动。

售后服务管理。为确保产品的合理、有效使用及维护，产品团队向用户提供技术服务和交流相关信息的一系列活动。

5.经费成本管理

航天企业越来越重视经费管理和成本控制，这也是产品团队必须给予高度关注的方面。对于一个从事科研生产的单位来说，其经费成本管理基本上包括两方面内容。

经费预算与绩效。产品团队依据本单位实际情况，对产品研制项目的预算、核算、绩效、考核实施管理。

成本管控。产品团队围绕降低产品研制和生产成本目标，在技术和管理方面开展的控制活动。

二、评估工作实践与经验总结

1.工作实践

2015年，中国航天电子技术研究院根据自身实际情况，以航天电子单机产品为范围，将其产品管理模型的研究成果应用到科研生产管理评估活动中，并分别对宇航型号用应答机、分离脱落式电连接器、运载火箭用激光惯组产品进行了管理评估。同时，由研究院产品化管理处牵头组织，结合科研生产管理评估活动，对重点产品科研生产的组织管理、团队建设进行了系统全面的评估。

产品管理模型在要素设置方面基本涵盖了各单位开展产品研制生产的主要活动，模型的内涵和提出的要求均受到各单位产品团队的认可，评估工作得到了积极响应；同时，研究院将科研生产组织活动和管理评估工作相结合，确保了评估工作的针对性和可操作性，形成了较为完整的规范体系，实践取得了预期效果。

但目前宇航型号用应答机、分离脱落式电连接器、运载火箭用激光惯组产品等管理状态还普遍存在几点共性问题：产品团队的责任范围、组织层级关系、各岗位职责还需进一步细化和明确；各产品团队在市场、经费、成本控制方面管理的参与程度普遍不高；产品团队带头人的责、权、利，以及绩效考核还不能有效落实。

另外，在实际评估过程中，研究院规定了对其产品模型各要素的具体检查要点和细则，但这制约了产品管理团队灵活性的发挥，后续还需在明确核心、简化管理方面进行持续深入的研究。

2.经验总结

一是产品管理评估可作为企业内部进行评价考核的方法和手段，可从管理过程和管理结果2个方面加以评价及考核。

首先，管理过程应重点立足于职责、活动（过程）和效果3个方面。采用管理与专家导向模式相结合的方式，即不仅侧重于上级监督管理部门对管理流程、人员、组织机构等管理信息进行整体评价，也可通过内部专家的参与对产品团队和活动进行专业化评定。

其次，对于管理效果应重点放在可量化、可检查的科学数据和信息方面。通过对统计周期内产品管理的成果数据与满足科研生产任务目标加以比较，得出产品管理组织工作业绩的基本评判。

对管理效果的评估需考虑的方面包括：产品团队运行的效率、效益以及年度计划完成情况；成熟型谱产品数占交付产品总数比例的量化指标，产品研制生产效率提升程度；产品团队所承担正式型号产品交付任务的按期完成比率，一次交付合格率，已交付使用的产品出现质量问题的统计和考核结果；产品销售收入增长率、用户投诉情况、服务满意度评价信息等。

二是明确评估的组织原则。

在组织内实施产品管理的评价考核，其管理过程中需尽量遵循以下原则：

统一管理原则。在企业内设立产品管理的主管机关，统一和规范各产品团队的管理范围、职责和行为要求，采取科学、合理和一致认可的评价考核方法与标准。

分级实施原则。各产品团队应服从主管机关的指导，对于存在多层级管理的企业组织，应明确各级需履行的职责，评价考核工作应逐级进行，做到责任明晰、层层落实。

结合实际原则。评价考核标准的内容不能脱离当前科研生产管理的实际，应具有可操作性和可检查，要素之间不应交叉、重复；尽量依据现行的制度文件，在内容描述上尽量准确，不产生歧义；评价考核证据材料应易于收集和展示。

另外，产品管理的主管机关要坚持明确评价考核标准的编制和组织原则，根据实际情况选取适宜的对象进行产品管理的评价与考核。在这个过程中要明确产品及产品团队，产品团队组织、职责和管理范围，管理目标和管理的基本要求，考核激励的手段，评价考核标准的内涵，并与产品团队进行充分沟通。

三是建立科学合理的评估程序和方法。

按照科研生产管理评估理论，产品管理的评价考核工作应是一个包含策划、计划、实施、反馈、改进、检查等环节在内的闭环系统。企业对产品管理情况进行评价考核，属于内部管理的活动，其关键在于评价考核的策划实施是否合理、评价是否客观。

首先，允许企业内部不同部门根据管理实际情况对评价考核标准进行权重分配或调整。不同要素的权重高低能够直接体现不同部门的管理思路和重点，并具有指导性。其次，应对不同级别产品有不同的侧重和定位，在管理方式和要求上要有区分。第三，必须事先选取评估对象，并针对评价考核标准进行充分的沟通协调。

四是设计并使用评价表。

专家或评价考核人员应接受过产品管理知识的专业培训。虽然外部机构评估师会更加专业，且受企业内部人为因素干扰较小，但企业一般仍会选择内部人员作为评价考核人员，主要是因为他们对专业和实际情况较为熟悉，能迅速地判断管理的自身状态。因此，需要设计并使用具有约束力的评价表来削弱感性代替理性、人际关系和经验等的影响。