浅论互联网时代电信财务职能的拓展

魏山

摘要：互联网时代给电信运营商带来了危机，也带来了更多的发展机遇。公司业务转型给财务管理带来了挑战，但也带来了财务管理职能拓展的新空间。财务部门要充实业务支撑的职能内容，探索适应互联网创新支撑的组织形态，盘活业务支撑的抓手资源，有效拓展财务职能，提升财务价值和地位。

关键词：互联网时代 电信财务 职能

一、互联网时代中国电信的转型实践

互联网时代，运营商普遍面临传统主营业务被分流、盈利下滑和被管道化的危机，从国内三大运营商和日本NTTDOCOMO、KDDI的共同发展历程看，开展战略转型，探索新的业务体系、商业模式和资源发展模式，已成为运营商在互联网时代生存的必由之路。目前，中国电信也投入了拥抱互联网的转型浪潮。其转型大致有不同层次的两大途径。

（一）电信自有业务的互联网化

即：适应互联网时代人们生活、消费习惯的变化，以及商业运作电子支付、电子采购、电子订单的时代潮流，通过引入网络技术和电子商务流程，将电信自有业务纳入电子商务体系。

例如将传统营业厅窗口的业务交易逐渐转移到网上营业厅、手机客户端、微信公众号等互联网渠道开展，以及借助互联网技术，将各个营业网点、代理商纳入系统平台集约管控，如网厅充值、淘宝旗舰店、社会渠道三直体系、快供平台建设等。

（二）构建互联网商业生态的跨界融合

早在21世纪初，广东电信就曾开展160/168信息台、聚龙计划、商务领航等信息增值业务，作为提高客户满意度的手段之一和主营业务的“点缀”，但到面临“管道化”威胁的互联网时代，上述类型的合作上升到关乎企业之生存与发展的战略层面。

顺应互联网时代“开放、协作”的市场特点，中国电信十年前就开展“去电信化”、“综合信息服务商”、“新三者”转型，横向拓展广阔的内容和应用类跨界合作，同时纵向延展上下游渠道，努力构建商业生态环境。包括：依托通信业务体系开展的行业应用以及与其他公司合作的内容服务，如翼之旅、爱音乐、院线通、羊城通、翼健康、天翼彩票等，以及号百商旅业务、号百优礼、信息经营、传媒、通信助理等各个板块。并成立专业化的电子商务公司，一方面依托电信体系向外拓展社会各行业的支付市场，另一方面以其差异化的产品体系和市场化运作理念，助力电信自有业务转型。当前，中国电信启动“互联网+行业”战略，计划提供覆盖政务、制造、教育、医疗、物流、商贸六大重点行业的解决方案。

这种跨界融合，在日本电信界，也曾是BANKSOFT抓住时代脉搏、向NTTDOCOMO发起进攻并取得成功的有力手段，是NTTDOCOMO阵痛后选择的转型方向。

以上，前者是通过引入外部手段“为我服务”，提升电信自有业务销售，实现降本并增效；后者是参与社会合作，“为他服务”，协助成就他人并分享合作收益，实现创收并增强客户粘性。但二者都是逐步向信息化、开放化、深度社会化合作的进程。

二、电信财务管理面临的挑战

前端业务经营模式的巨大转变，给传统财务管理的相关工作带来了挑战。以下以资金管理为例进行论述。

（一）对工作内容与方法的挑战

相对于传统电信业务交易，互联网时代的业务具有开放、多样、深度社会化合作的特点，其资金管理更为复杂（见图1）。

运营上，业务多利用互联网技术，跨越空间障碍，采用纵向集约运营方式，由省平台（甚至集团基地）集约运营，由此引起财务工作的信息源、业财稽核流程、营收稽核流程的变化。

业务形式上，电信自有业务与外部合作业务融为一体，产品形式极大丰富，合作方式灵活多样。意味着对财税政策的判断和适配、核算支撑、效益评估等更加复杂。

资金支付上，适应互联网时代的支付特点，采用电子支付，尤其是联合第三方平台支付，由此意味着财务需加强对第三方支付的研究跟进和风险管控，以及协调与第三方支付平台的关系。

营收款上，电信多借助客户界面和通信手段的优势，作为合作资金入口；也有后向流量等多种灵活的经营模式。意味着财务对客户缴费渠道、营收款回笼、保证金管理等需进行针对性优化。

资金结算上，适应合作式生存，需开展灵活多样的对外结算，手续费、酬金、代收款等形式，意味着财务对酬金激励、结算依据、结算方式、结算频次、佣金收入等的研究和支撑。

以上在实现途径上，还需依赖IT支撑及完善，如业务管理系统、营收稽核系统、财务系统、资金系统、融合支付平台等，以及系统间的对接和开放，为合作管理提供客观、详尽、公正、及时有效的依据支撑。

关于工作内容与工作方法的差异，可以从资金流属性总结得出，详见表1。

从与业务流的关系上看，变化和差异如表2所示。

（二）对工作量和组织设计的挑战

相对于传统业务标准化、规模化横向拓展的特点，互联网转型业务以差异化特征纵向深入，其纵向个性化、流程复杂化、管理尚不成熟的特点，决定了相关各岗位的工作量与传统成熟业务之间出现“二八”现象。

从业财衔接界面看，许多新型的业务需求与现有财务管理规则之间存在断层或管理空白，已无法直接对接，需要新增一个前置的支撑层予以衔接支撑（见图2绿色区域）。

未来随着支撑层工作量增大，以及不同类型业务运作的差异增大，甚至可能需要不同的专业化团队分别支撑不同类型业务。

三、电信财务管理职能拓展的机遇

互联网时代给电信运营商带来了危机，也带来更广阔的业务领域。同样，公司业务转型给财务管理带来了挑战，也为财务管理带来了职能拓展的新空间，注入了新的生命和活力。

（一）探索适应互联网创新支撑的组织形态

由于互联网转型业务存在个性化、流程复杂、管理尚不成熟、不一定契合现有组织分工的特征，而现有财务组织是按职能维度（专业或环节）进行设计，即某一个岗位（或科室）负责某一个专业或环节，例如稽核岗管理不同业务（或客户）的稽核，欠费岗管理不同业务（或客户）的欠费，坏账报损岗管理不同业务（或客户）的坏账报损。因此，当某一项新业务开展时，相关的各个岗位都需平行面对。由此造成以下问题。

（1）横向的专业线条和纵向的业务线条纵横交叉，使得财务人员对业务的视野被切割成一个个孤立的小窗口，难以建立业务认同和整体脉络。

（2）作为管理型财务，每一个岗位处理业务时，在业务判断之前，不仅要看到眼前小窗口呈现的实况，还需要探出头去，查看该环节“前后左右”的相关信息，以综合考虑，而不是头疼医头式的简单机械操作。但若如此，在现有多岗位平行面对的管理下，业财双方都必然存在重复性沟通的较大浪费。

因此设想，随着业务差异化进一步增强，以及支撑要求进一步提高，未来可能需要在现有职能型财务组织的基础上，叠加产生适应市场管理组织结构（见图3）的纵向穿透性支撑组织（见图4）。

该组织的工作方式和氛围亦应适应互联网思维特征：开放式、信息透明、去中介化，充分发挥人的积极性和创造性。

（二）充实业务支撑的职能内容

对于新拓展的财务业务支撑职能，其内容远不限于“业财互译”，还应包括机会把握、辅助实现、风险规避、绩效管理、理念传播等多方面功能。通过有效拓展财务职能，提升财务部门的价值和地位。

（1）业财互译：指疏通因跨专业造成术语、概念、内涵、轮廓等的理解障碍和误差，统一认识，为跨部门开展合作、做好伙伴打下基础。例如，因电信缴费期特点，长期以来，市场部门的“欠费”与财务部门“应收账款”形似而实不同，双方互不理解，难以形成合力。但若将应收账款分解为“缴费期内”、“超缴费期”等双方都便于理解的区间，则迎刃而解。

（2）机会把握：评估市场机会对企业的价值，以及企业资源的支持能力。

（3）辅助实现：在流程上、制度上、IT上搭建高效实施的途径。

（4）风险规避：利用财务政策掌握和风险管理方面的意识和工具优势，协助规避、化解业务运营中的风险。

（5）理念传播：指将财务管理的价值理念、原则、要求通过沟通或前置化流程等方式传播给相关的合作部门。

正如“去电信化”拓展转型业务一样，对于业务支撑职能的内容，也必须通过突破封闭和自我的传统财务，跳出财务专业，开放、跨界学习和创新，在与业务共成长的支撑实践中，不断充实、完善。

（三）盘活业务支撑的抓手资源

电信开展行业跨界融合，必须依托于自己的业务、技术、用户等资源，业务支撑职能的发挥，也必须依托于传统财务的某个职能作为“抓手”而施展。由于不同职能与业务的相关性、流程地位和嵌入能力不同，故必须先判断和选择适当的职能作为抓手，因此原有财务组织要通过《抓手梳理表》（见表3），清点、盘活抓手资源，并研究强化抓手的延展能力。实践中，要防止支撑与抓手相互割裂、脱节的悬空现象。

通常作为抓手的财务职能有财务制度、预算和考核、投资、税务、核算政策、财务分析报告、系统建设等，资金管理方面有资金预算、融资贷款、账户管理、营收欠费管理，等等。

当前资金资产方面可借抓手发挥的有以下两点。

（1）适应互联网发展的缴费支撑体系、第三方支付管理、业财对账、营收稽核管理、对外结算模式。例如，借助翼支付作为财务接触互联网化转型的触手，深入研究和引入翼支付产品，以提升营收话费收缴、代理商管理支撑、转型业务支付，支撑小CEO承包、供应链合作等。

（2）适应互联网时代的资本运作支撑。从日本运营商转型的经验来看，投资、资本运作能大大加快转型的步伐。当前中国电信已开始在重点行业领域，通过公司化改制、控股、参股加强业界合作，打造有竞争力的新型业务运营格局。例如爱音乐、翼健康改制，这里也是财务发挥的舞台。

参考文献：

[1]王吉斌，彭盾.传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型[M].北京：机械工业出版社，2015-4-1.

[2]曾航，刘羽，陶旭骏.移动的帝国：日本移动互联网兴衰启示录[M].杭州：浙江大学出版社，2014-1-1.

（作者单位：广东电信财务部）