联通教父常小兵的功过迷途

执掌了中国联通11年的常小兵，经历了联通在3G时代的辉煌，也经历了4G时代的失落，而联通今天的成就和抱负，哪怕是错误，都与常小兵有着千丝万缕的关系。

从河北古城邯郸乘车，驶入青岛兰州高速，一路向西85公里途经涉县，再驱车南行半小时，便到达两面临山的坪上村，前中国联通董事长常小兵的故乡便坐落在这个临近晋冀豫三省交界处的普通村落。

2015年末，常小兵落马的消息轰动全国，但是在他的故乡却知之者甚少。

常小兵真正出生地是在安徽省霍山县，成长地则在其父亲后来的工作地安徽省六安市。六十多年前，常小兵的父亲常建国从涉县调往安徽省霍山县，任职县革委会主任，留下了前任妻子以及大女儿常彩虹、大儿子常本源（与常小兵同父异母）在坪上村。常建国到安徽后，与第二任妻子生下常广安、常彩霞与常小兵三兄妹。

生于1957年的常小兵，少年时期的梦想其实是当一名军人，却几次错过时机未能如愿。随着文革结束，国家重新恢复高考，常小兵决定报考大学，并在家里人劝说下选择了邮电专业，考上了南京邮电学院电信工程系。当时的常小兵不会想到，这个选择会让自己多年后在中国联通成就事业巅峰，又最终令自己在58岁时身陷囹圄。

从普通技术员到联通掌舵人

1982年毕业后，常小兵被分配到了六安市邮电局担任一名普通技术员，在随后的十四年时间里，历任江苏省南京市电信局、江苏省邮电管理局网管中心工程师，江苏省邮电管理局电信处副处长，南京市电信局副局长。

时至1996年，常小兵再次踏出人生重要一步，出任中国邮电电信总局副局长。四年后，在邮电部变为信息产业部之后，常小兵又出任信息产业部电信管理局局长。据一名产业部电管局工作人员回忆，其做事较果断，敢于尝试新事物，经常提出要与全球先进电信企业对标。

常小兵在这个局长位置只待了两个月。2000年4月，常小兵被调任中国电信集团公司副总经理、党组成员，奠定了其转战运营商的高起点。就在1年后，中国电信南北拆分形成新的5+1格局：中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通以及中国卫星通信集团公司，打破了此前的电信、移动、联通、网通、吉通、铁通七雄争霸格局。

据电信行业人士回忆，低调的常小兵，在主管中国电信的市场业务时，因其开拓精神而赢得“少壮派”称号。

而常小兵也获得时任中国电信集团董事长、总经理周德强的赏识，周德强1982年曾出任安徽省合肥市电信局副总工程师，常小兵和周德强同为南京邮电学院校友。

到了2004年11月，国内电信运营商有了第一次重要的高管互换：原中国电信总裁兼中国电信集团副总经理常小兵担任中国联通党组书记兼董事长，原中国联通总裁王建宙成为中国移动总经理，而中国移动（香港）公司CEO王晓初则出任中国电信总经理。

从此，常小兵真正开启了自己在电信业和中国联通的辉煌生涯。

大刀阔斧的改革到错失机遇

2004年赴任联通，常小兵并没有被寄予很高期望，从某种意义上讲，他是受命于危难。当时，中国联通也正经历严峻考验，其盈利能力是各大运营商中最弱的。

执掌联通后，常小兵有两个重要动作，一方面是改善经营状况，降低成本提高利润，一方面是通过高管调整建立自己在联通内部的话语权和执行力。

具体而言，从降低成本来看，其策略是降低双网运营的负面影响，减少对C网投入和对终端的补贴，这被证明是明智之举。

从用人方面来看， 2005年中国联通进行了跨度10个省市的多名联通高层互换。常小兵称此次调整是“为了增加高层危机感而酝酿的重新定位”。在外界看来，这是他推进转型、加强市场营销、提升全年业绩的策略，展现出了他果断和雷厉风行的一面。

总而言之，从2004年到2008年，对于常小兵而言是较为困难的四年，但随后，联通终于迎来了新一轮的电信重组。2008年5月，中国联通与中国网通合并成为新中国联通，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，中国电信收购联通C网，形成三大运营商格局。

当时，由于联通和网通规模体量相近，如何融合成为大问题，比如高层人事安排。最终，常小兵出任合并后的中国联合网络通信集团董事长兼新联通筹备组组长，原网通负责人张春江调任中国移动担任党委书记，但没过多久就落马了，而原网通二号人物左迅生不久后也退休了。

此次调整，正好赶上苹果引发智能手机行业革命，3G在中国的大规模发展机遇来临。

常小兵和联通抓住了这次机遇。常小兵通过WCDMA业务推进整合和组织架构调整，进行3G产业布局，引入苹果iPhone手机，将WCDMA的网络优势转化为3G应用优势，并通过设立网络公司以及改革终端公司，在网络、终端、业务各个层面都迎来了一个新局面。

当时，中国联通的3G网络无论在速度、覆盖、服务以及口碑上可以说都排在首位。在后期终端的布局上，更是带动了智能手机在中国的快速普及。

此后，常小兵提出了做3G市场领导者的定位，提出了“三领先”发展目标和“六统一”营销策略，后者覆盖了品牌、产品、资费、渠道、服务，以及终端和产业链合作等六大方面，加强总部集权，削弱了地方公司权力。

联通凭借全球通用的3G制式牌照WCDMA，在3G时代的快速崛起，发展了一大批高端 3G 用户，这部分用户至今依然是中联通最有价值的用户。而最为人所称道的当属联通率先与苹果达成的iPhone合作，也让联通成为3G时代发展最快的国内运营商。

但进入4G时代后，联通因为业绩下滑屡屡被传要重组合并。面对4G，常小兵还曾表示：我们有一个覆盖完善、能力强大、网速不低的3G网络，4G又算什么？可见，因为缺乏在4G建设上的前瞻性和主动性，联通在4G时代明显处于不利局面，不仅用户数持续净流失，与中国移动的差距也被越拉越大。

功过不能相抵

错失4G不是致命的，用人失察和权钱交易，最终抹去了常小兵在电信史上原本应该浓墨重彩的一笔。

相比业务能力，在企业管理上常小兵并不擅长。在外界及内部人士看来，没有企业文化、核心价值观是中国联通管理混乱的根源所在。

因此，虽然常小兵在业务上对中国联通进行了大刀阔斧、引领行业的创新变革，但在企业管理、文化建设上缺失不少，导致员工对其拥护程度也并不高。

联通内部高管腐败问题也逐渐暴露。事实上，自2014年专项巡视组进驻起，中国联通的腐败风波，一直余震未断。

2014年11月底，中央第八巡视组对中国联通开展了为期一个月的专项巡视。专项巡视不同于常规巡视，目标清晰，带着问题线索而去。期间，专项巡视组共收到举报信2000多件，还有大量的短信举报，其内部紧张情绪可见一斑。

来自中央巡视组早先反馈的问题显示，中国联通存在许多问题：有的领导和关键岗位人员利用职权与承包商、供应商内外勾结，搞权钱、权色交易；以及收受贵重礼品，纵容支持亲属或其他关系人在管辖范围内承包项目，开办关系企业等。

那一波巡视中，负责联通3G、4G网络建设的中国联通网络分公司副总经理兼网络建设部总经理张智江，以及信息化和电子商务事业部原总经理宗新华迅速落马。

这俩人都是常小兵一手提拔起来的得力干将，宗新华曾是常小兵早年从中国电信带来的贴身秘书，一直跟随常小兵，亦一直被中国联通内部视作常小兵嫡系。

“平时比较独断，很少授权其他分管领导；用人方面失误较多，一些品行差、谋私利的干部反而颇受重用，明显失察。”据南方都市报曾报道称，张智江、宗新华，其实内部一直有员工反映二人属于典型的问题干部，但因为常小兵的失察，造成的影响很恶劣；而隐匿加拿大的原中国国际业务部总经理闫波，也曾经是常小兵的爱将。

据了解，常小兵在联通期间，更看重下属对他的忠诚度。“在对联通中高层人选的考察中，忠诚度可以说是排在第一位的，而真正工作能力还要排在靠后的位置。”

在常小兵一事公开后，一份年初举报常小兵的违纪内容也在网上流传开来。举报方提及的三个举报问题包括：1、将处置资产以低价转让给私企国澳实业，致使8亿国有资产流失；2、联合中证公司、国澳实业偷逃3.2亿税款；3、无理处理处置资产周边物业。

具体违法事宜，有待中纪委最终调查结果公布，但从运营商内部贪腐问题根源来看，几乎都大同小异：管理层权力过于集中，灰色空间巨大。

常小兵曾自曝月工资仅为税后8000元左右，不过这只是其基础工资收入，根据中国联通A股上市公司的2014年财报，常小兵当年的薪酬为人民币107.5万元。

此外，过去一年多，常小兵频繁套现所持港股股票。港交所资料显示，2014年9月，常小兵场内减持股票6.6万股，套现92.136万港币。更大的一笔发生在2014年12月19日，清空全部68万股，套现709.92万港币，成交均价10.44港币。

要从根本上解决国有企业管理和腐败问题，更重要的还是要加大体制改革力度，按照现代企业制度要求，对国有企业进行改革和规范，特别是垄断企业，必须通过改革使其成为真正意义上的市场经济主体。

但对于常小兵而言，一切都已来不及，这位荣耀一时的运营商高管，最终没能安排自己的命运，成为中纪委2015年收官之虎。

（综合摘编自腾讯科技、新浪网、网易财经）