做现代公共生活的创造者

黄荔

2015年岁末的北京，暖冬。这是我们在一个多月来第三次见到北京环境卫生工程集团有限公司（以下简称“北京环卫集团”）总经理张农科了。在此之前的“第五空间”建设与服务标准发布仪式和“垃圾智慧分类模式”发布会上，他都给人留下深刻印象，我们于是对这支与共和国同龄的环卫队伍产生了深厚的兴趣。张农科总经理听到记者提及不久之前的活动，自信地笑道：“你只是看到我们北京环卫集团冰山一角，我们正在下一盘大棋，下一盘能和中国城市化进程同步，具有国际水准、符合环卫发展规律的大棋。”

北京环卫集团近年来的发展规模与速度都令人瞩目。2015年，集团收入超过40亿元人民币，利润突破3亿，所有二级企业全部盈利，垃圾处理能力提高一倍。到2015年12月28日北京环卫集团全部以专业化公司的崭新面貌出现，并实现了从“十二五”到“十三五”的无缝对接，“我们已经为‘十三五腾飞做好了准备。”张农科总经理这样说道。

北京环卫集团“十三五”的宏伟蓝图是什么？企业转型与未来发展的核心竞争力是什么？张农科总经理说，对于北京环卫集团这是一个机遇与挑战并存的时期，对于国有企业来说，意味着任务更艰巨、责任更重大，需要更高的智慧、更大的勇气，需要探索符合中国特色和北京发展需要的新模式，实现环卫人的“强企梦”。

情怀——扛起国企的社会责任

记者：北京环卫集团刚刚亮相的“第五空间”和“垃圾智慧分类模式”有一个共同特点，就是“互联网+”商业模式，请问您怎么看“互联网思维”？

张农科总经理（以下简称张总）：我们探索“互联网+环卫模式”不是盲目跟风，而是因为在“互联网+”时代，集团现有的资产蕴藏着巨大的商业价值。互联网是一个平台，是一个技术手段，作为企业来说，互联网思维就是在最后一公里上有附加值，通过互联网经济的植入，对前端进行改造，对传统营运模式进行再造。

记者：这种“互联网+”模式确实让我们看到了不一样的北京环卫集团，按照您的思路，“十三五”时期的北京环卫集团会成为什么样的一个企业？

张总：国有企业怎么干好，或者说怎样才是好企业，这是我在北京环卫集团两年来苦苦思考的问题。我最近读了一些世界知名企业发展史的书，在读这些书的过程中有一个发现，现在世界上的知名企业，第一个生命周期大概是七到八年的时间，即每七到八年就会经过一道坎，要么衰败，要么腾飞。过去教科书上说，人的自身细胞完整代谢周期也刚好是七到八年时间，这两者之间是否有联系尚不得而知，但企业发展周期规律似乎是存在的。如果这个思考是成立的话，我们环卫集团从组建到现在已走过八个春秋，恰好经历了一个完整的生命周期。

过去的辉煌意味着今天的责任。环卫集团已经走过辉煌的昨天，到了今天，交到我们这一代人手里，我们这一代人如何推进企业再创辉煌，对得起我们的前辈，这是我们持续思考和研究的问题。为此，我在环卫集团内部提出了第二次创业的口号。清代大学士纪晓岚有个著名的对联“一等人忠臣孝子，两件事读书耕田”。环卫集团作为北京市国有企业，是北京市政府的长子，要做孝子，要忠诚于国家和纳税人。习近平总书记视察北京时提出了首都城市功能新定位，其五个具体要求都与环卫公共服务紧密相关，作为首都环卫服务主体企业，我们深感使命光荣、责任重大。2015年，北京环卫集团圆满完成了中国人民抗日战争胜利暨世界反法西斯战争胜利七十周年纪念活动、全国两会、亚信非政府论坛等重要活动的环卫服务保障任务。还有，从2015年1月起主动承担起全市医疗垃圾处理任务，攻克“医疗废物处置”关键技术，用最短的时间提高了首都医疗废物处置能力，等等。这些都是我们服务保障首都城市运营安全和城市功能发挥的作用。

企业干得好，一定是找准了城市运转规律和市场规律的结合点。现在我们完成了集团战略规划和布局，重新明确了集团的核心价值——“创造现代公共生活”。现代公共生活的缺失已经成为新型城镇化和国家治理的难题，我们要向环境综合服务商转型，主动帮助各级政府实现环境治理意愿，这是环卫集团的核心价值和新的品牌。“十三五”、“十四五”北京环卫集团会成为什么样的企业呢？按照目前的路数，到了“十三五”末期，我认为北京环卫集团就具备与国际一流环卫企业“扳手腕”的能力了。

二次创业——构建“大环卫主业”

记者：北京环卫集团提出“二次创业”，企业转型升级的方向是什么？

张总：构建“大环卫主业”，这是我们转型升级的方向。“大环卫主业”就是对城乡多种废物齐收共管，多种废物协同处置和废物循环利用的新型环卫公共服务模式。

第一，这是首都发展新定位的必然要求。与发达国家相比，我国的环卫产业一直处于低端水平，这主要是因为我们的发展方式过于粗放，结构过于单一，产业碎片化，等等。我国“固废物”概念一直不清晰、不统一，环卫企业的主营业务只局限于生活垃圾和粪便的收运处理，而发达国家环卫企业的业务涵盖了所有固体废物的收集处理。如，美国固废管理公司、法国威立雅公司等国际行业龙头企业，都是把对废弃物的齐收共管、协同处置以及再生资源利用作为主业，保持着快速发展的势头，主营业务收入增长速度远高于行业平均水平。北京正在着力建设世界创新中心，产业转型升级是一项重要任务，如果环卫产业不高端起来，那么就会拖北京的后腿，环卫工人可能就会成为城市的弱势群体。所以，必须探索环卫产业高端化的路径，根本的就是要选择合适的发展方式。我们不能是城市垃圾搬运工，要借助“大环卫”服务和城市矿产资源开发双轮驱动，把我们的环卫工人转变为现代产业工人。

第二，这是现代环卫产业发展的必然趋势。一是现有的环卫服务无法满足城市的要求，覆盖不了所有的固废物。北京除了每年650万吨的生活垃圾，还有950万吨的建筑垃圾，500万吨的废旧物资，200万台（套）的电子垃圾，2万吨的医疗垃圾，7万吨的地沟油，2万吨的废机油。我们现在从事的生活垃圾的收集、运输和处理已没有利润空间，必须往前跨出一步，积极推动整个集团的产业转型和专业升级。另外，北京还有48种危险废弃物的无害化、系统化处理体系，环卫集团还没有真正构建起来。无论从企业角度来说，还是从社会责任来说，都是应该转型升级。我们的战略就是先控制末端处理及资源回收，然后向前延伸，构建全产业链，迅速形成网络化，把整个北京市除1.8万吨/日生活垃圾之外的废弃物尽可能覆盖到。二是世界城市要求资源利用率要更高，要发展绿色城市，必须实现资源的循环利用。三是为了消除行政思维，消除行政惯性的束缚。四是市场竞争的要求，我们要发展多中心的盈利点，要解决环卫公共服务投融资不足的问题。

记者：北京环卫集团“大环卫主业”的产业链都有哪些？

张总：我们提出的“大环卫主业”发展模式就是从过去“环卫运营单一化”一条腿走路向“大环卫”服务和城市矿产资源开发双轮驱动转型，从产业低端化向产业高端化迈进，从全产业链向绿色低碳双回路循环产业链转型，打通整个环卫产业链。因为我们收集、转运的每一个东西都是有价值的，我们在创造价值，每一个人都是这条价值链上的财富创造者。

现在环卫集团有六大板块：一是环卫运营板块。我们的“大环卫”服务体系京内已延伸到房山、顺义、昌平、平谷、通州等郊区；京外积极融入“京津冀协同发展”和“一带一路”战略，与河北省乐亭、崇礼、固安、玉田、张家口，贵阳花溪区、观山湖区，海口市琼山区，广东江门，辽宁盘锦，乌鲁木齐市等10多个城市签订了协议，一体化大环卫项目落地。尤其是贵阳项目成功运营一年来受到各地政府的高度关注。二是投融资板块。“十三五”环卫企业将进入大并购时期。2015年我们成功发行环卫行业首支海外债券（2亿欧元）；与中国农业银行总行、北京银行、光大银行北京分行等签署战略合作协议，综合授信超过190亿元；自主融资31.5亿元建设阿苏卫循环经济园项目等。三是技术研发板块。研发科技板块是支撑集团战略的主力。2015年内我们组建了专业研发团队，实现专业研发人员总数增长50%，并引入2个专家团队等。四是装备制造板块。我们组建了环卫装备专业公司，在顺义建设了新的装备制造业研发基地，并引入战略投资者，与比亚迪合资建设专用车公司。2015年10月，“70周年阅兵”活动上，环卫集团自主研发的全球首款16吨位“金耀蓝”纯电动洗扫车闪亮登场，在同样道路作业频次下，使用这款车每平米尘土留存量不超过2克，真正达到了道路洗扫后“一尘不染”的标准。五是城市矿产资源开发板块。环卫集团现在是“一体两翼”，“大环卫一体化”和两翼齐飞，这两翼一翼是传统的生活垃圾收集运输处理，另一翼就是废旧资源的综合利用。我们现在在江苏响水建立了北京废纸利用基地，在河北唐山建立了废旧轮胎处理基地，在河北魏县建立了废旧纺织品基地，等等。到“十三五”末期，我期待城市矿产资源开发板块能占到集团总收入的50%左右。六是“互联网+”板块。我们在第三个“世界厕所日”发布“第5空间”建设与服务标准，主动引领第五次厕所革命，努力探索集成环保科技、基本公务服务和便民服务。这是互联网思维的结晶。

未来——打造“京环模式”

记者：北京环卫集团“十三五”战略目标是什么？

张总：“十三五”是环卫集团的战略机遇期，我们提出的战略要求是“一去三化新五者”，这是集团转型升级的方向与“十三五”战略愿景。

“一去”是去环卫单一运营化，构建“大环卫主业”。这是环卫集团转型升级发展新模式。

“三化”是指“市场化、专业化、国际化”，这是转型的基本路径。“市场化”说到底就是要按照市场规律办事；“专业化”首先是一种精神，就是要做到行业最优，要成为行业的引领者，标准的制定者。“专业化”也是一种态度，要时刻把质量视作企业的生命；“国际化”是做大做强的必由之路，要充分借鉴国际先进技术成果和管理经验，提升国际化水平，要大力实施“走出去”战略，在更广阔的领域谋篇布局，积极参与国际分工，为企业开拓生存和发展空间，促进企业持续健康发展。

“新五者”是指“清洁美丽城市的创造者、环卫科技高地的占领者、环境产业发展的引领者、现代企业制度的实践者和城市矿产资源的开发者”，这是集团的生存之本，发展之基。我们要立足北京，成为清洁美丽城市的创造者；我们必须坚持创新战略，掌握核心科技，发挥科技是第一生产力的推动作用，成为科技高地的占领者；我们必须大力推进环卫产业化，打造绿色循环产业链，依靠科技进步和先进的管理经验，成为环卫产业的引领者；我们必须加强现代企业制度建设，发挥制度的效力，推进现代企业治理能力和治理体系的现代化，创造出符合中国特色环卫产业的现代企业制度；我们要坚定地向“城市矿产资源开发者”转型，从根本上实现垃圾减量化和资源化利用。

记者：北京环卫集团做大做强的核心竞争力是什么？

张总：总结环卫集团的核心竞争力，或者说我们要持续打造的核心竞争力是“一品牌、二科技、三模式”。

一品牌，也是首都标准，现有的很多环卫行业规范和标准都出自我们集团。其中，高速路、城市快速路清扫保洁质量要求与评价，卫生保洁服务通则等已成为首都地方标准。按照天安门广场标准清扫保洁哪个城市都服，这是企业的无价品牌与核心竞争力。

二科技。科技是第一生产力，企业的核心竞争力离不开科技创新。在合并重组的第二年，集团即组建研发公司，成为集团公司的技术研发创新和服务平台。近年来，研发公司先后承担了国家科技支撑计划课题4项，北京市重点课题6项。依托重大科研课题研究，集团成功开发出可以替代全量焚烧和全量填埋的下一代垃圾处理技术，正在引领垃圾处理技术的升级变革。集团自成立以来已取得专利57项，开放自主创新产品20多套，主持制定了15项国家和地方标准。我们提出要成为“环卫科技高地的占领者”。实际上，从与兄弟企业比较来看，在环卫的科技创新上，我们是有一席之地的，我们已经占领了一个山头，但是我们要成为环卫科技高地的占领者，仅有一个山头是不够的，必须要一览众山小，才能是高地的真正占有者。要大力推动科技创新，以创新驱动转型发展，从生产力的变革上实现产业化、现代化。

三模式。集团成功探索形成的“京环模式”是我们的核心竞争力，是集团赖以发展的基础。“京环模式”就是前网后园，前端是垃圾运输网络，后端是垃圾综合处理利用的园区；是1网N园的立体网络体系化运营，运行网络和后面的处理园区是相连的。“京环模式”的可贵之处恰恰在于掌握了运营网络，这是环卫集团发展强大的基础，谁拥有了可以连接社区和外面世界的网络，谁就拥有了未来的市场。在新战略指引下，“京环模式”的内涵和外延将会极大丰富，要形成集创新驱动模式、科学运营模式、可持续盈利模式三位一体的发展模式。

我还是那句话，有城市就有环卫，我们的事业前途无量。