新加坡高校人力资源管理特色举措及启示——以南洋理工大学为例

方丰，李慧萍

新加坡高校人力资源管理特色举措及启示——以南洋理工大学为例

方丰，李慧萍

据2016年QS世界大学综合排名，南洋理工大学（简称南大）列第13位，与2015年持平；在顶尖年轻大学排名中，南大则继续领跑全球，列第1位。作为世界级的知名高校，其创办不过60余年时间，取得的辉煌成就令人瞩目。这既与新加坡的“小国办大教育”的教育政策导向有关，也与南大自身改革创新、奋发图强、战略定位等有关，更与南大推行的一系列有特色的人力资源管理举措有关，如清晰的人力资源战略、健全的人力资源管理平台、公平的人力资源雇佣策略、科学的人员分类管理、规范的绩效考核体系等。反观我国，高校在人力资源管理方面还有较大的改进和提升空间。

教育政策；人力资源；高校管理

南洋理工大学（Nangyang Techonolgy University，NTU）的前身是1955年成立的南洋大学，是中国之外的第1所华文大学，成立之初是为解决新加坡华人子女上大学的问题。经过60余年的砥砺前行，南大已经发展成为世界知名学府。据2016年QS世界综合大学排名，南大列第13位。取得这么骄人的成绩，既与新加坡的“小国办大教育”的教育政策导向有关，也与南大自身改革创新、奋发图强、战略定位等有关，更与南大推行的一系列有特色的人力资源管理举措有关。我们于2016年2月至5月受国家留学基金委资助，在南大做了为期3个月的访问学者，经过实地考察和调研，对南大的发展战略、教学管理、科研管理、人力资源管理、就业工作、学生自治、图书管理、后勤保障等进行了深入了解。这些方面所取得的成绩支撑了南大走向世界前列，特别是其人力资源管理举措对我国高校有着较强的借鉴作用。

一、新加坡的教育政策与南大的发展

梳理新加坡几十年的教育政策不难发现其对各级教育层次及教育机构的影响是显著的。新加坡的教育发展大致经历了以下几个阶段。

第1阶段：以生存为导向（1959—1978年），构建国家教育体系、普及大众教育、开发技术教育、实施双语教育政策（英语为第一语文，华语为第二语文），目的在于为新加坡早期独立和工业化提供训练有素的员工。这一阶段，南大为适应新加坡的经济社会发展需求的同时为满足华人社会对高等教育的需求，大力培养符合新加坡需要的华人。

第2阶段：以效率为导向（1979—1996年），实施按能力分流制度、扩展大专教育、强调卓越教育、建立自主学校和自治学校。目的在于一方面解决外语教学给部分学生带来的学习困难，另一方面解决经济全球化对新加坡人才需求提出的更高要求。这一阶段，南大从新加坡国立大学独立出来，成立南洋理工学院，设立3所工程学院，以英语授课，重点培养实践性工程技术专门人才。1991年，南大合并国立教育学院，更名为南洋理工大学，转向培养专业人才，以符合新加坡转型发展的需要。

第3阶段：以能力为导向（1997—2011年），强调学生是学习的中心，开发学生创造力和思考能力、提出“少教多学”，实施终身学习计划，发展多元化教育，发展高水平大学教育等。其目的在于挖掘每一位学生的才华与潜力，使教育更加多元化，学生有更多选择权，学校有更多自主权，增添更多创意性。这一阶段，南大逐渐发展成为高素质大学，开始倡导研究与教学并重，全面提升教学质量，实施国际化办学，建设综合性大学，鼓励跨学科研究与学习。2006年，南大开始正式成为自主大学，全球招聘常务副校长，大力改革校内体制机制，更新教授团队，教育部的直接干预大大减少，未来5大巅峰（可持续发展、新丝绸之路、新创意媒体、保健医疗体制科技、创业创新生态模式）已具雏形。

第4阶段：以价值为导向（2011年以后），以学生为本，强调价值观教育，发展全人教育；重新界定“好学校”的定义为“照顾不同需求的学校”。南大培养学生的爱国之心，鼓励他们为国家出力。这一时期的南大继续领跑全球高等教育，成立全球科技大学联盟（Global Tech），加入亚洲顶尖科技大学联盟（ASPIRE），成立李光前医学院，推行2015战略计划，实施南大博雅英才工程，致力于构建世界级研究型大学。

二、南大人力资源管理特色举措

通过分析新加坡的教育政策和南大的发展历程得出启示：一是一国的教育政策导向对该国的高等教育会产生极大的影响；二是无论这个大学有多么宏伟的战略计划，必须有高水平的人力资源作支撑。南大的人力资源管理举措有如下特点。

（一）清晰的人力资源战略

南大的人力资源战略（Strategy of HR）概括起来有3个方面。一是获取合适的人力资源以维持南大的高速发展。实行全球搜寻和招聘人才，确定招聘渠道和社会媒体平台，设计一整套合适的人力资源招聘框架和程序，提供有竞争力的薪酬结构和水平。二是改进员工契约以便留住员工，鼓励员工提有价值的建议和主张，鼓励员工参与创新与合作，通过开放合作的团队建立良好的信任关系。三是创造和维持一个积极的有活力的员工队伍，为员工确定和开发学习工具，奖赏工作优秀的员工，创造一个舒适和谐的工作环境，帮助员工建立专业的成长道路。

（二）健全的人力资源管理平台

在与南大首席人力资源官林建国先生交流的过程中，他特别说明这几年南大的人力资源管理得益于他及团队开发的人力资源信息化管理平台。传统的人力资源管理是重点做好招聘、绩效和培训，但随着社会的进步和人力资源管理自身的发展，管理的重点走向合规、外包和信息化（ERP），因此南大在人力资源管理信息化平台开发方面狠下功夫。其管理平台包括人员招聘与甄选、绩效管理、人才管理、员工契约、学习与发展、员工关系管理、薪酬薪金管理、生涯管理和人事数据分析等方方面面。所有员工都能利用自己的账号和密码使用这9大信息管理模块，解决与人事工作相关的一切事情，功能非常强大、流程非常合理、使用非常方便、管理非常完善。

（三）公平的人力资源雇佣策略

南大引以为豪的雇佣管理被称之为“公平雇佣策略”。他们在员工雇佣中注重以下几个方面：一是对南大价值的认同是员工招聘、甄选和雇佣的前提和基础；二是给予应聘者足够的尊重和尊敬；三是给所有员工提供相等的培训和发展机会；四是将员工奖励建立在能力、绩效、贡献和经历基础之上；五是遵守劳动法律和市场惯例。

（四）科学的人员分类管理

南大根据其承担的人才培养、科学研究、社会服务等任务，将全体教职工分为教师（Faculty）、研究人员（Research Staff）、管理人员（Management Staff）和服务保障人员（Support Staff）［1］。南大现有教职员工总计7 307人（截止到2015年）。专任教师1 660人，占总人数的23%，分为教授、副教授、助理教授、高级讲师、讲师。其中，教授占11%（176人）、副教授占35%（579人）、助理教授占28%（463人）、其余的占24%（402人）。研究人员2 887人，占总人数的40%。管理人员1 120人，占总人数的15%。服务保障人员1 640人，占总人数的22%。每一类人员的工作任务、工作内容、工作目标等均不相同，但都是学校发展所必需的。南大没有固定各类人员比例，都是按照学校的事业发展决定各类人员的数量和比例，同时设计每类人员的招聘、晋升、考核、工资、奖励（花红）内容和程序。

（五）规范的绩效考核体系

南大的绩效考核体系规范、任务明确、类别清晰，都是按照大学的基本功能进行考核内容划分。关于人才培养、科学研究与社会服务的考核，对于教学与科研并重的教授、副教授、助理教授系列是按照5∶5∶2的权重进行考核，对于高级讲师、讲师系列是按照8∶2∶2的权重进行考核，对于研究人员是按照项目的任务进行考核，对于管理服务人员是按照服务对象的评价进行考核。每类都有详细的1级和2级指标体系，非常完善。同时，建立绩效反馈评价系统，对于个别或部分绩效进展缓慢或问题突出的教师，人力资源部门会与其沟通和交流，找出问题所在，及时调整任务和方向，以达到绩效考核目标。绩效考核结果是工资和花红（发放额度约为1～3个月工资）发放的依据。

三、对我国高校人力资源管理的启示

我国高校的人力资源管理受制于国家的人事管理政策，在政府宏观层面存在管理过死、政策过严、不愿放权的问题；在学校微观层面存在过分依赖、不敢灵活决择的问题。经常出现一放就乱、一收就死的局面。高等学校的人力资源管理出现了政府头疼、专家诟病、学校埋怨、教职工不满的问题。问题到底出在什么地方？对比南大的人力资源管理策略和效果，管中窥豹可见一斑［2］。

（一）彻底落实去行政化

高等学校只有采取市场配置方式才能招募到适合自身发展的人力资源，而大学自主是基础。南大于2006年正式成为自主大学，自此以后南大步入发展快车道。安博迪教授（Bertil Andersson）上任后，在全球招聘副校长（学术长）；大力改革校内体制与机制，更新教授团队、新聘高水平年轻教授并给他们更大的发挥空间；重新评估终身教授，重金招聘国际知名教授；重点培养团队；争取科研资金；重视教学与科研；开展通识教育等等。经过一系列改革，教育部的直接干预大大减少，理事会改为董事会并加入新董事，未来5大巅峰已具雏形，基本建立起“创新高科技，奠定全球性卓越大学，全方位教育，培养跨学科博雅人才”的愿景与使命。学校的国际名声日益显赫，成为新加坡的品牌。

由此可见，国内大学要取得较快发展，去行政化是必由之路。目前我国大学发展受上级行政部门的条条框框束缚太多，从人力资源管理来看主要表现在如下方面：在教师招聘方面需要人力资源和社会保障部门审批和备案；在工资发放方面采用国家统一的基本工资体系，绩效工资由上级部门核准发放；在编制方面政府依然定编核编进编报编；在职称评审方面由人力社保局统一安排评审，行业部门分别评审，高校只有部分评审权（不同省份、不同高校有一定差别）等等。这些束缚会严重阻碍高等学校的发展。

（二）切实推行岗位管理

我国高校的岗位设置与分类管理始于2006年，10年过去了，虽然取得了一些成绩，但有些问题改变很小，有些问题依然存在，从身份管理向岗位管理转变的目的始终没有达到。这既有政策设计的制度缺陷，也与各个省份贯彻落实不彻底有关，还有些高校为了保护单位人员利益不受损失采取上有政策下有对策的应付措施，使得岗位设置与管理的效果大打折扣。借鉴南大的分类管理经验，必须下大力气、坚持问题导向，将岗位管理中的问题凸显出来，不回避问题、不躲避矛盾、不绕道行走，对准焦距、找准问题、制定措施，切实将身份管理变为岗位管理，实行按需设岗、岗变薪变。

（三）严格执行绩效考核

无论何种人力资源管理制度、管理理念、目标任务，如果绩效考核不逗硬、不认真、不落实，高效、科学、规范有序的人力资源管理目标是难以达到的。目前我国高校的绩效考核有如下几个方面。一是年终考核。这是一个常规工作，其目的不是考核员工取得了多少成绩，完成了多少任务，而是借鉴政府部门从“德、能、勤、绩”4个方面履行一个考核程序，这更像一种述职行为而不是考核。二是期中考核。按照3年1个聘期，一般在1年半至2年的时候进行考核，与其说是考核不如说是工作检查，人事部门和二级单位更多地是从例行公事角度催一催工作、提一提任务，没有实质内容。三是聘期考核。严格来说聘期考核才是高校绩效考核最为关键的考核，因为它涉及到给教师3年来的工作所做的结论以及下一轮定岗［3］。但是，大多数高校采用了一些变通的办法，比如科研经费可以分摊、教学与科研可以互抵、管理服务可以冲抵一部分教学科研任务等等，最后的考核结果是99%都合格。这样的考核费时费力，无效无用，毫无意义。借鉴南大的考核，采取设定聘期目标、签订聘任合同、设计考核程序、认定教师成果、鉴定考核结果、执行考核规定、完不成任务走人等严格的绩效考核方法，才能使考核达到真正的目的。

（四）深入推进“以人为本”的教师管理理念

百年大计教育为本、教育大计教师为本。南大这方面做得非常到位。以教师入职为例，教师报到的第1天，人事部门安排专职人员负责教师的“衣食住行”，答惑解疑；带领新教师办理各种手续、联系校外租房、雇佣佣人、处理邻里关系等。校内500多套租金低廉的教师公寓最大限度地解决了老师们的后顾之忧。优厚的工资待遇、灵活的福利措施以及高额子女教育资助吸引着众多国外高端优秀人才前来南大从事教学和研究。这些措施处处体现着以人为本、以教师为中心的理念。

在管理体制上，南大沿用国外“教授治校”的理念，许多重大事务都需经过教授咨询委员会、常务委员会和教授委员会讨论通过。全体教授都是教授委员会的成员，大约有1 000名，每年开会1次，会议议题以票决方式通过。在提交教授委员会之前，均要先经过咨询委员会和常务委员会讨论通过。咨询委员会成员为来自各个院系的教授代表，约50人。他们主要对教授们提出的有关教学、管理或科研等方面的建议进行初期论证，论证之后再提交校常务委员会进行讨论。校级领导和职能部门正职全部由教授担任。在工作条件方面，教授都有各自独立的工作室和实验室，还可根据学校下达的财政预算额度自主聘用科研人员。这些都充分体现了教师在南大的主人翁地位。

总之，从南大的人力资源管理举措可以看出我国高校的人力资源管理还有很多方面需要改革，当然国情不同与高校发展的阶段不同需要不同的人力资源管理措施与之适应，全盘照抄不行、闭门造车也不对。我们应本着消化吸收的原则，积极借鉴有益的管理经验为我所用，应摈弃不适应高等教育发展要求的做法，最终使我国从高等教育大国发展成为高等教育强国，这才是改革的初衷和目的。

［1］赖传珍.我国高校人力资源管理存在的问题及对策研究［J］.湖北社会科学，2008（10）.

［2］李晨辉，刘雯华，高媛，张丹英，冯伟.南洋理工大学教师队伍建设经验及启示［J］.中医教育，2013（1）.

［3］郝文斌.南洋理工大学教师绩效考核及启示［J］.黑龙江高教研究，2014（11）.

（编辑：唐龙）

F272.92

A

1673-1999（2016）10-0048-03

方丰（1977-），男，硕士，重庆科技学院（重庆401331）教授，研究方向为人力资源管理、大学生思想政治教育；李慧萍（1980-），女，硕士，重庆工业职业技术学院（重庆渝北401121）党政办公室主任、讲师，研究方向为高等教育管理。

2016-08-21