传统零售商线上线下同品同价策略研究——以苏宁为例

刘海龙（北京工商大学商学院，北京市100048）



传统零售商线上线下同品同价策略研究——以苏宁为例

刘海龙
（北京工商大学商学院，北京市100048）

摘要：随着电子商务的迅猛发展，传统零售业面临着新的挑战，传统零售企业转型势在必行。苏宁率先在业内开启双线融合发展模式，实行线上线下同品同价策略，取得了一定成果，但总体效果并不理想。主要原因在于线上线下整合不力，同品同价的系统支持不够，如供应商支持力度较小，员工同品同价意识不强等。苏宁线上线下同品同价的探索，为电商环境下传统零售企业深化双线融合提供了借鉴，具有积极意义。未来发展方向不仅是线上线下同品同价，更重要的是要探索更多双线融合的有效方式。具体说来，应从产品、促销和渠道等角度改进营销策略，从绩效考评、团队合作等角度改善人力资源管理，优化供应链，全面提升服务水平。

关键词：传统零售商；苏宁；同品同价；线上线下；双线融合

一、引言

近十年来，电子商务几乎渗透到我国每个行业，其发展对零售业实体市场产生了深远的影响。有越来越多的传统零售商开始试水电子商务，开拓线上销售渠道。随着淘宝、京东的迅速发展以及亚马逊的进入，苏宁电器作为中国家电零售业巨头正在这一方面展开大胆尝试，不仅开始进入电商领域，而且稳步朝着全品类综合电商迈进，在线上线下的联动中走在了行业前列。

但是进入电商领域不可避免地面临技术、物流等方面的新问题，而且线上渠道和线下渠道会产生很大冲突，其中的原因也有很多。一种是主观原因，包括传统渠道的抵制以及渠道之间的争夺；另一种则是客观原因，许多企业由于渠道管理能力低下、多渠道运作经验不足，还未能掌握新旧渠道在愿景目标、经营特点以及市场定位上的差异，以及如何根据渠道差异使用恰当的定价、促销、宣传及服务手段，还未能摸索到适合自己行业、产品等要求的渠道整合模式。[1]韦波[2]则从资源稀缺、客户资源有限和职能的不同上，分析了渠道冲突的由来。

尽管进入电商领域、实现线上线下渠道融合充满挑战，但对于苏宁来说势在必行。为了突破电商市场中低价是第一网络杀手的现状，顺应线上线下整合的未来发展趋势，苏宁率先提出“线上线下同品同价”策略，先后两次大规模调整组织架构，将线下线上两大平台合二为一，为实现双线互惠、走出一条传统零售企业自己的路子而步步为营。苏宁董事长张近东曾表示，双线同价不是简单地把价格拉到一致，而是想通过这个模式为消费者提供一体化一致化的零售服务，倒逼企业内部的供应链、采购、销售统一起来。因此，实现线上线下同品同价任重而道远。本文以苏宁为研究对象，在研读相关文献和实地调查的基础上对其同品同价问题进行深入分析，以期为零售商线上线下整合提供借鉴。

二、研究假设

电子商务的发展促进了网络销售的兴起，这在很大程度上会给传统零售业发展带来影响和挑战。李国会[3]认为，电子商务使得零售业实体市场的交易渠道、交易范围、交易成本都会受到影响。传统零售渠道和线上渠道主要有以下三种类型的关系：第一，传统零售渠道仍然是制造商分销产品的主要渠道；[4]第二，网上直销是对传统零售渠道的有益补充；第三，传统零售渠道与网上直销渠道协同并存。[5]很多企业的思路仍然是以线下渠道为主，把线上渠道仅仅作为线下渠道的补充。[6]但苏宁着力推动的同品同价策略实质上是协同发展线上线下双渠道。苏宁已有的整合行动旨在推动其线上线下产品的成本和价格趋于一致。

实际上，无论是线下实体店还是线上平台，都存在两种价格：一种是对外宣传展示的“宣称价格”，是一种名义价格，一般是价签上的数字价格，往往不包括各种折扣、返值以及赠品等；另一种是消费者购买商品所实际支付的成本，是指消费者付出的货币价格扣除掉所获得的各类折扣、返值以及赠品折价后的价格，我们通常称之为“成交价格”。因此，线上线下同品同价既包括宣称价格，也包括成交价格。由此围绕苏宁实施的线上线下同价竞争策略，分析其线下连锁零售实体店商品价格与苏宁易购网站的价格是否完全一致，提出第一组假设：

H1a：苏宁线上与线下平均的宣称价格无显著差异。

H1b：苏宁线上与线下平均的成交价格无显著差异。

在电子商务的影响下，传统零售业的观念和行为方式都受到巨大冲击。电子商务改变了传统的贸易支付方式，改善并增进了客户关系。[7]苏宁为了维护与客户的关系，线上线下会充分利用不同的支付方式给予顾客不同的优惠，这也为同品同价设置了一定障碍。但由于实体店标价相对于实体店售价、易购参考价相对于易购订单价均起到一种参考作用，因此实体店标价与易购参考价最有可能比较接近，对此提出第二个假设：

H2：相对于成交价格，宣称价格更容易实现线上线下同品同价。

传统家电零售企业多以物业管理和通道费相结合的联营模式为主，制造商派驻人员参与商品的具体布置与销售，零售商自身缺少对制造商品牌（National Brand，NB）商品的经营能力。近年来，采取联营模式的传统家电零售企业普遍面临同业竞争加剧、同质化严重、单店利润下降、门店增速放缓以及电商蚕食等诸多问题，实施转型寻找差异化竞争优势迫在眉睫。自有品牌（Private Brand，PB）恰恰是传统零售企业打造差异化优势和转型升级的重要途径。[8]近年来，苏宁一直在探索自有品牌的经营之路，陆续推出了松桥小家电、法迪欧厨房家电、先锋电视和手机、惠而浦空调和热水器、三菱重工空调等准自营品牌产品。这些品牌实质上是将一些市场业绩不佳的制造商品牌委托苏宁独家运营和管理，类似于品牌租赁，但也不是完全的自有品牌，因此称为“准自有品牌”。

目前准自有品牌在苏宁主营业务收入中的占比还非常少，制造商品牌仍是最主要的收入和利润来源，对顾客的吸引和带动作用也相对更大。但在联营模式中，制造商势必会采取多种手段影响其产品的销售特别是价格，例如可以通过现场促销员利用返值、赠品、折扣等方式干预价格。与制造商品牌相比，苏宁可以通过准自有品牌发展自营模式，逐步参与到商品的设计、生产、包装、销售、售后等各个环节，加强对商品的可控性，弱化制造商的影响，从而拥有更大的经营权限特别是定价权限，更有利于推动同品同价策略。由此提出第三个假设：

H3：准自有品牌的同品同价程度优于制造商品牌。

苏宁各家门店发展并不均衡。一般而言，超级店从资源投入、人员配备、管理水平等方面显著优于普通店，会给苏宁及其供应商带来更多的顾客和收入。一方面，苏宁会对超级店实施更为规范化的管理和控制，因此同品同价策略更容易推行；另一方面，相对于普通店，制造商对超级店的价格影响力更强，这反而不利于苏宁推动同品同价策略。由此提出第四个假设：

H4：普通店的同品同价水平与超级店不一致。

三、研究方法与过程

（一）单一案例研究

本文选择苏宁作为线上线下同品同价案例研究的对象，主要是基于苏宁在行业内领先的双线融合发展模式和丰富的创新实践经验。苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三名，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。同时，苏宁在北京有众多超级店、普通店等实体店，方便小组人员进行调查研究。

本文选择的是单一案例研究，因为单一案例研究是多案例研究的基础，而且有利于更加深入地进行案例调研和分析，[9]更容易把“是什么”和“怎么样”阐述清楚。而且经过筛选，发现其他企业少有线上线下同品同价的举措，因此这种不具有普及性的现象适合进行单一案例研究。

（二）资料获取与整理

我们选取了二手资料和一手资料收集两种方法。二手资料的收集包括，在苏宁整个发展历程中所有发表过的有关苏宁的主要文章，苏宁不同领导的所有讲话和演讲，苏宁的年度报告、代理声明和其他有关公司的营销策略等。

通过三种途径获得一手资料。第一，实地调查。2015年5月，两个调研小组到苏宁9家实体店及其竞争者商店进行实地调查，包括现场观察、销售人员现场访谈以及作为顾客探寻实体店商品的标价售价。调查主要集中在大家电（电视、洗衣机、冰箱冰柜、空调等）和小家电（电脑、手机、相机、微波炉、电饭煲、吸尘器等）两类商品。每次调查时间在两小时以上。第二，网上搜集价格。根据实地调查得到的实体店内价格信息，调研小组从苏宁易购网站收集了相关商品的易购参考价、易购订单价，并进行对比。第三，与网上客服人员进行交谈。根据店内与销售人员交流得来的信息，再与线上服务人员进行认证，对比线上线下服务的一致性；连续两周每天3次，每次1个小时。

经过上述步骤，在剔除信息不完整及异常个案后，收集到的苏宁价格数据中，能进行实体店标价和易购参考价比较的有效个案数量为240个，能进行实体店售价和易购订单价比较的有效个案数量为40个。除了进行整体分析，还进行了制造商品牌与准自有品牌的对比，此外还以立水桥店的56个个案与天通苑店的44个个案为代表，进行了超级店和普通店的对比。

在录入价格信息时进行了如下处理：一是未标价赠品不进行作价处理。以“G40-80”14英寸笔记本电脑为例，实体店标价为“4399元送电子秤”，由于所标电子秤并没有详细的型号信息，不好估价，所以在录入实体店标价时不进行作价处理，直接以4 399元录入；二是代金券作价处理。以“E5-571G-56B0”型号电脑的销售为例，经过与销售人员议价，最后成交价为3 799元并返回150元代金券，在录入实体店售价时则按3 799-150=3645元录入；三是易购订单价按照最后提交订单显示价格录入。由于收集数据期间苏宁易购在进行“真爱520满1 000减100”促销活动，网页显示的易购订单价并不是网上交易的最后成交价，在提交订单时会按照促销活动自动扣减，订单显示才是最后成交价，因此按照订单价作为易购订单价。

四、数据分析

本次研究主要是利用SPSS19.0统计分析工具，对所得商品价格分别进行相关分析和配对样本T检验。

（一）线上线下价格整体分析

表1数据显示，四种价格中，实体店标价与易购参考价更接近、实体店售价与易购订单价更接近，均值差分别为-41.088和-192.950。实体店标价和易购参考价、实体店售价和易购订单价两组配对样本的相关系数分别为0.999和0.995，在0.001显著水平上具有统计上的意义，两对样本之间的相关系数都很大，有很强的线性关系，适合进行配对样本检验。

结果显示，实体店标价和易购参考价之间的差距在统计意义上并不明显。这表明对于同一商品而言，苏宁实体店的标价和苏宁易购的参考价比较接近，即苏宁在“宣称价格”上较好地贯彻了线上线下同品同价策略。H1a得到支持。

配对样本检验进一步显示，实体店售价与易购订单价之间的差距在0.05显著水平上具有统计上的意义，即两者相差较大，具有明显差异。这表明至少从样本商品数据来看，苏宁线下实体店价格与线上苏宁易购价格具有明显差异，并且是线下价格低于线上价格。因此，H1b未得到支持，即苏宁在“成交价格”上未能很好地贯彻线上线下同品同价策略。综合H1a和H1b来看，苏宁的同品同价战略实施并不彻底，线上线下宣称价格相同，但成交价格却存在明显差异。即H2获得了支持。

具体到产品品类上（参见表2），电脑、电视等家电产品体现出这种情况，即苏宁在线上线下两类渠道中存在较为明显的成交价格差异（在0.1显著水平上具有统计上的意义），空调产品虽然没有出现明显的同品不同价，但其两线宣称价格的一致水平也明显高于其两线成交价格的同价程度。洗衣机产品线上和线下的宣称价格出现了明显不一致。这四类产品中，只有电视实体店售价要高于线上成交价，其他三类商品均是线上的成交价相对高于线下成交价。

（二）制造商品牌与准自有品牌对比分析

苏宁实体店内所售家电商品以制造商品牌（NB）为主，比如联想、海尔、创维、西门子、三星等。近年来也推出了松桥小家电、法迪欧厨房家电、先锋电视和手机、惠而浦空调和热水器、三菱重工空调等准自有品牌（PB），但其所占份额少之又少。

根据配对样本检验结果（见表3），苏宁所经销的制造商品牌商品的线上参考价格和实体店标价并不存在明显的差距，但其线上订单价和实体店售价却存在比较明显的差异（在0.1显著水平上具有统计上的意义）。但是，不管是宣称价格还是成交价格，苏宁的准自有品牌在线下和线上两个渠道均不存在明显差距。换句话说，从成交价格的角度看，苏宁的准自有品牌在线上线下同品同价执行上要好于制造商品牌，同品同价主要体现在准自有品牌的商品上。H3得到了验证。

表1　苏宁线上线下价格相关统计量

（三）普通店与超级店对比分析

表4数据显示，苏宁天通苑店所代表的普通店，在线上线下同品同价方面并没有做到位，其线上线下价格还存在较为明显的差距（在0.1显著水平上具有统计上的意义）；而以立水桥店为代表的超级店则相对做到了线上线下同品同价。H4获得了支持。

表2　苏宁按品类的配对样本检验统计量

表3　苏宁制造商品牌与准自有品牌线上线下价格相关统计量

之所以超级店在双线同品同价上所达到的程度高于普通店，主要与超级店更为规范和健全的管理流程、管理制度以及较强的监管执行力有关系。在走访普通店面和超级店面的过程中能够明显感觉到，不论实体店售价与易购订单价是否有差别，超级店的销售人员都会告知顾客苏宁可以做到同品同价、可以对比后再进行购买。而有的非超级店在店内购买时，销售人员就会通过提示顾客线上线下购买接受的售后服务具有差别等而诱导顾客在店内购买。所以，在超级店相对规范的管理环境下，供应商和制造商对价格的影响相对会得到抑制，从而有利于线上线下同品同价策略的实施。

表4　苏宁普通店与超级店线上线下价格相关统计量

四、苏宁线上线下同品同价现状分析

（一）宣称价格实现了线上线下同品同价

苏宁推动双线同价，从数据分析的结论看也确实取得了一定成效。其中最主要的成绩，是线上参考价和线下标签价能在一定程度上达到一致，这是苏宁线上线下同品同价策略体现最直观、最有效的地方。虽然不可否认，参考价和标签价在某种程度上来说只是摆设，顾客更关心的是他们最终购买商品的价格，但参考价和标签价是苏宁践行同品同价的一种体现和必要基础。

为了推动线上线下同品同价，苏宁采取了多种措施，值得业内学习。一是二维码、PC、PAD等随时供顾客实时比价。在苏宁实体店内，商品标签上除能够找到标价、型号信息外，最显著的就是二维码。当顾客扫描二维码后就能立即了解到苏宁易购上的易购参考价和易购订单价。有的营业员还会主动帮助顾客利用店内的PC、PAD等设备查询易购订单价。这种方便顾客随时对比价格的举动，就昭示出苏宁力争做到双线同价的信心。二是客服口径统一。通过与在线客服的多次沟通了解到，客服人员的管理更规范，他们给顾客的回答更谨慎，可以将客服人员对同品同价的讲解归纳为：同地区线上线下价格基本一致，但并非全部一样，有些商品价格会受到线上活动的影响。相比于一些实体店的销售人员鼓励顾客店内购买的行为，客服系统覆盖的是苏宁的全局利益，更有益于同品同价策略的执行。

（二）联营模式下很难实现成交价格的双线同价

数据分析表明，尽管线上线下实现了宣称价格的同品同价，但苏宁的同品同价战略实施并不彻底，也没有达到预期。第一，线上线下成交价格存在明显差异，总体来看实体店售价要低于易购订单价；第二，制造商品牌和准自有品牌不同步，线上线下同品同价主要体现在准自有品牌商品上，制造商品牌相对难以推行；第三，超级店和普通店不同步，超级店相对做到了线上线下的同品同价，普通店还存在一定的难度。

这些结论背后，都反映出制造商和联营模式的影响。在家电零售企业中，联营模式仍占主导地位，制造商品牌提供了主要的通道费收入、销售收入和利润。在联营模式下，零售商尚不能做到深度自营和自主决策，控制力受限；制造商很容易通过导购员/销售员以返值（券）、赠品、折扣等形式对实体店价格和促销活动施加影响。在调研过程中发现，在苏宁实现双线同价过程中确实会受到供应商的阻碍，厂家指派的导购人员会提供更多服务承诺、诱导顾客在实体店内购买，更有制造商担心线上线下同价会对其价格体系带来冲击，曾释放出退出苏宁的信号，因而才会出现“苏宁实体店售价低于易购订单价”这一看似有悖于日常认知的现象，也才会得出制造商品牌要比准自有品牌更难实行同品同价的结论。如果供应商对同品同价不能给予支持，那么苏宁的同品同价策略会遇到很多阻碍。

当然，零售商也会努力加强对商品经营的控制。首先，短期来看，可以通过补贴制造厂家推动同品同价。苏宁在处理与以小天鹅洗衣机为代表的制造商的关系上显得成熟有道。虽然小天鹅厂家在苏宁同品同价的实施中也会施加影响，但苏宁通过给予其一定补贴来实现同品同价。其次，可以通过加强管理提升控制能力。不论实体店售价与易购订单价是否有差别，苏宁超级店的销售人员都会授意顾客苏宁可以做到同品同价、顾客可以对比后再进行购买。这种较为规范化的管理可以在一定程度上抵消制造商的不利影响，提高苏宁自身的控制力。第三，长期来看，一定要变联营模式为自营模式，回归零售本质，提高自身的商品开发与经营能力。苏宁开发准自有品牌是一种尝试，并切实推行了准自有品牌的双线同品同价（成交价）。

（三）影响线上线下同品同价的其他因素

1.线上线下不同品。相比于实体店渠道，线上渠道能够节省交易费用，同时扩大宣传覆盖范围，因而线上商品的价格往往会低于实体店。但实际上，企业时刻会考虑成本收益，除了对交易费用和宣传效果的考虑之外，线上低价更实际的支撑则是质量的降低，主要是材料、功能与服务的削减和替换。调研发现，实体店中有14款准自有品牌产品没有出现在网上，占实体店商品款数的20.59%；实体店373款产品中，有78款制造商品牌没有出现在网上，占实体店制造商品牌款数的20.97%。产品名称相同，但型号有细微差别。即线上线下不同品，线上的同品低价实质上是低品低价。这在涉足线上的商家中基本是通行的做法。对于苏宁而言，能否抵制住对线上低品低价的诱惑，是推行线上线下同品同价的一个重要因素。

2.绩效考核不完善。付兆刚和胡珊珊[10]认为，苏宁目前的绩效考核制度未能赢得多数营销人员的信任，往往被认为有失公平，结果流于形式。调研也发现，线上线下销售部门之间的确存在利益之争。实体店比线上灵活，线下导购人员会承诺比线上更多的服务，以提升销量、提高业绩。由此可见，如果不能完善销售人员绩效考核方式，双线销售人员会各自为战，达不到双线优势互补的效果，同品同价也就难以实现。

3.管理规范化程度不高。第一是促销活动不统一。不仅实体店和苏宁易购搞促销活动的时间点不一致、活动内容不相同，而且区域性的同品同价也给顾客带来困扰。第二，超级店和普通店管理规范水平不一致。调研中发现，超级店员工会告知顾客线上线下同品同价和比对购买，而普通店员工则会诱导顾客线下购买。这会影响顾客对苏宁企业形象及其同品同价策略的整体认知。

4.复合型人才缺乏。就目前来看，互联网零售领域是一个融合了金融、通信、信息技术等诸多行业的跨学科行业，所以对求职者的要求更高，而这类复合型人才也正是未来市场所急需的。因此，苏宁如何能在人才匮乏的环境下获取企业所需人才，确实也是一项很大的挑战。

总之，作为线上线下同品同价的先行者，苏宁所做的一切没有先例可以参照，一直处于探索阶段，由于存在诸多障碍，成败目前还难以定论。线上线下同品同价实行之前苏宁就已经陷入亏损，虽然同品同价策略的实施尚未使苏宁摆脱亏损状态，但确实使苏宁的销售额出现明显上升趋势。如何让员工、供应商、消费者更相信双线同品同价策略的价值，这需要企业家更具长远的战略眼光，做出更具前瞻性的判断和决策。

五、结论、对策与研究展望

（一）主要结论

为了寻找转型发展之路，提高差异化竞争优势，苏宁推行了线上线下同品同价策略。本文对此进行了研究，旨在找到未来实施同品同价策略的着力点，也为双线融合的深化提供参考和借鉴。研究发现，苏宁的同品同价策略实施并不彻底，总体来看实体店售价要显著低于易购订单价；但苏宁确实付出了努力，实体店标价与易购参考价基本实现了同品同价。研究还发现，相对于准自有品牌，制造商品牌更难以推行线上线下同品同价；相对于普通店，超级店更容易实现线上线下的同品同价。

线上线下同品同价是苏宁自己探索出来的一条在电商环境下传统零售业转型实现双线融合的新道路。但是同品同价的完全实现需要企业各种各样的基础策略来支撑，双线融合是一个艰难而漫长的过程。为了推行同品同价策略，苏宁采取了密布二维码、PC、PAD等工具，统一客服口径，推进管理规范化等举措。但是由于联营模式的长期主导性存在，零售商对商品的开发和经营能力长期未提升，反而使得制造商能够直接干预商品的促销活动和价格，因此导致苏宁的同品同价策略实施并不彻底。所以，苏宁的同品同价尚处于最基础阶段，发展还不够完善，也未能让苏宁扭亏为盈，在进一步探索如何更好实施线上线下同品同价的同时，应该尝试发力于开发其他的双线融合方式。

（二）对策建议

1.从产品、促销和渠道等角度改进营销策略。（1）从产品角度来看，应加大开发准自有品牌力度，提升产品差异化水平。要在竞争中生存与发展，就不能忽视产品的差异化，与知名品牌合作可以保证产品品质，但大众化产品的利润空间小、很难超越竞争对手。苏宁应该更多地推出自己的自有品牌，或者开展定制包销，与生产商进行研发合作，提高产品与同行的差异化水平，加大对成本控制的力度，进一步掌握产品的定价权，更利于自主定价，促进同品同价的实施。（2）从促销角度来看，短期内，苏宁应该将线上线下的促销活动统一交给相同的促销团队负责；长期来讲，则应结合开发自有品牌尽量排除厂家的直接干扰，逐步把过去由厂家主导自我产品销售的模式发展为苏宁自己的销售人员来销售厂家的产品，促使线上与线下优惠相一致。（3）从渠道角度来看，要同时发挥线上线下两种不同渠道的优势。在充分利用线下实体店展示和体验功能的同时，通过开放云计算、大金融、大物流，利用直营和联营并存的发展策略来获取互联网消费者的青睐。而目前线下实体店需要大量整合、优化资源，可以通过对低效率的实体店整合关闭，将一、二线城市中核心商圈的实体店发展成为超级店，提高店面的展示效率。线下渠道主要定位于渠道集中度较高的一、二线城市，更好地为不具备互联网购物能力的年长者和倾向于实体店购物的消费者服务。

2.从绩效考评、团队合作等角度改善人力资源管理。（1）改善绩效考评制度。对以实际体验才能放心购买的大家电，除了可以将同城线下实体销售额、线上苏宁易购网上销售额合并计入大区的销售业绩内，还可以将其网上销售业绩按照一定比例划归实体店的销售业绩中（可以按其出货门店仓的地址区分），也可以学习乐友公司，以会员制为基础实行双提成。（2）要加强团队间沟通和利益互惠，消除实体零售商在转型发展中与自身电商渠道的内耗。一方面，应继续加强超级店的管理，加强人员培训，使全员确立同品同价意识；另一方面，应加强团队间沟通，加大部门改革力度，实行线上线下统一负责制，比如将线上线下的促销活动统一交给相同的促销团队负责。

3.优化供应链。作为整体同品同价策略实施的重要保障，协调好与供应商、生产商的关系，使企业之间形成良好的互利关系，对提升整个供应链的效率和效能举足轻重。（1）打造一体化的供应链以提升自身运营水平。一体化的供应链主要是指建立战略联盟关系。通过建立供应链战略联盟，获得电子商务方面采购权的优势，以规模采购获取更强的议价能力。（2）在自建物流之外积极利用第三方物流。自建物流可以优化实体店的采购、配送、调拨，然而这还不能满足客户的需求。和第三方物流结合后，不仅能够满足企业对物流的需求，还可以延伸服务，为企业正常运营提供支持，并且物流外包能够大幅度减少供应链各环节的成本，增强核心企业的竞争力。（3）联合供应商开展包销定制。苏宁可以充分发挥信息平台的优势，联合上游供应商，通过大数据对会员消费轨迹进行挖掘，深入了解消费者的特性，调整产品与服务策略，为用户提供个性化产品。同时聚焦创意单品，加快新品上市速度，快速抢占市场。最重要的是，包销定制的产品为苏宁独有，可以完全掌控定价权，保证线上线下同时赢利。因此，定制机将来会成为苏宁未来同品同价的主力之一。

4.优化服务。（1）调整标签价使其趋近易购订单价。虽然可以把实体店标签价与易购参考价相同率较高算作对苏宁同品同价实施的一种认可，但某种程度上来说却更增添了顾客对其同品同价的怀疑，而且会培养消费者打破同品同价、充分议价的思维，对于今后同品同价的开展弊大于利。（2）优化交易环节。强化苏宁实体店里的网络代购功能，帮助一些不会网上购物的老年客户解决问题，有效促进线上线下的进一步完善；推出更多的支付方式来方便顾客购买，减少线上线下支付的差异，为苏宁在激烈的市场竞争中提供更有力的支持，真正将支付便利性落实到各个环节。（3）统一服务水平。应该明文规定线上线下服务一致，为顾客提供同样的质量保证。特别是售后服务，可以针对消费者服务需求的升级，建立起自己的专业整体服务板块。除了建立电子产品服务体验中心外，还可以借助诸多知名国际品牌进驻苏宁门店，从而建立起自己的专业电子产品维修中心，为线上线下消费者提供统一的一站式服务解决方案，以真正实现服务统一。

除上述改善措施之外，打破产品区隔等方式也会在一定程度上促成线上线下同品同价的实现。然而更重要的是，苏宁需要针对总连锁店、易购两大平台，围绕新的运营模式，加快组织流程变革，整合苏宁前台后台，从系统层面融合线上线下，统一商品管理部门、统一物流部门、统一管理支持部门，服务全产业、服务全客群，让“线上下单，线下提货；线上比价，线下下单；线下体验、线上购物”的多渠道互动融合变成现实。

（三）研究局限与展望

第一，材料的整体性和系统性有待提高。本文的现场考察主要是以暗访的形式进行，所接触的客服、导购等人员对于企业线上线下同品同价的理解各抒己见，执行中未能协调一致，而企业高层管理人员的理解和认知则是通过笔者参与的学术论坛以及文献报道等途径获取。同时，由于实体店最终售价需要我们现场与销售人员协商，因此该部分数据只获得了40个有效数据，虽然满足了统计检验的要求，但样本代表性有待提高。此外，由于研究时间和经费等限制，未涉足区域价格分析，对实体店价格标签上“价格仅限本城市内有效”的字样未予以考虑，只对北京的门店进行了访谈和数据采集。第二，本研究只是以苏宁为对象简要分析苏宁线上线下同品同价现状，未来研究将更多地从传统零售企业的角度分析，进而形成一个完整的双线融合框架，明确指出当企业处于某个阶段时该如何做出相应的决策深化双线融合，作为传统零售业在电商环境下转型的参考标准和学术界对双线融合的理论参考。

＊北京工商大学研究生李雪、高慧孟、衡平平、马国振对本次研究亦有贡献，在此表示感谢。

参考文献：

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责任编辑：林英泽

A Study on Traditional Retailors’O2O Strategy of the Same Price for the Same Product——Taking Suning as the Example

LIU Hai-long
（Beijing Technology and Business University ofChina，Beijing100048，China）

Abstract：W ith the rapid development of e-commerce，traditional retailors are facing new challenges，and the transformation of them is inevitable.Suning is the firstone to implement the O2O strategy of the same price for the same product，and ithasmade some achievements；but there are also some problems existed.Generally speaking，the effectof this strategy is not ideal.The ineffective O2O integration，the inefficient support for this strategy，the insufficient supplier support，and the not enough employers’consciousness are the main problems.Different support from other more basic strategies is the necessary condition for the implementation of this strategy；and there isalso a rough and longway to go in realizing the O2O integration.It is of great significance for Suning to explore this strategy，because it can provide other traditional retail enterprises with experiences and lessons during the process of transformation in the light of e-commerce.Same price for the same product in online and offline shop isnot the only future development；themore important for them is to exploremore effectiveways forO2O integration.Specifically speaking，they should change their marketing strategy in terms of product，promotion and channel，perfect their HR management in terms of performance evaluation and Team Corporation，optim ize the supply chain，and fully improve their service level.

Key words：Suning；the same price for the same product；onlineand offline；O2O integration

作者简介：刘海龙（1981—），男，河北省保定市人，北京工商大学商学院教师，硕士生导师，管理学博士，公共管理博士后，主要研究方向为零售管理、企业社会责任。

基金项目：国家自然科学基金青年项目（71103106）；北京市社会科学基金重大项目（15ZDB22）和一般项目（15JGB097）；首都流通业研究基地重点项目（JD-YB-2016-001）；北京市属高等学校高层次人才引进与培养计划项目（CIT&TCD20140307）

收稿日期：2015-11-20

中图分类号：F713.3

文献标识码：A

文章编号：1007-8266（2016）02-0059-08