差点就要晋升，差在哪？

吴洋洋

公司人比较希望达到的职场目标，除了加薪，大概就是升职了。

在智联招聘最近发布的一项关于公司人满意度指数的职场调查结果中，2015年令公司人最不满意的就是“晋升”，该项的满意度指数只有1.76，是有关工作满意度的5个衡量项中最低的一项，其他4项依次为薪酬、福利、培训与学习、人际关系。

对晋升的不满意超过了薪酬，它甚至成为引起公司人频繁跳槽的主因。“如果公司人在一家公司工作一到两年以上，职位还没有变化，这个人很可能就会提出辞职。”智联招聘高级职业顾问王一新说。

这种晋升焦虑可以理解。与薪酬相比，晋升还代表着一种身份认可，这对那些从未被提拔过的一线公司人尤为重要。这些人也是所有被调查对象中对晋升满意度最低的群体。“差点就要晋升了”的公司人比例达到13.2%，顺利完成晋升的人则有19.6%—在晋升达人背后，总有规模相当的郁郁不得志的人。

丁一辰在进入饿了么之后平均每3至6个月就要晋升一次。从一线业务员开始，不到两年时间，他就成了高端餐饮发展部副总监，之后又晋升为管理8个省市的大区总监。而当时和他一起进入公司的同期同事很多仍然在业务员的位置上。

在晋升这件事上，丁一辰这样的晋升达人就好像掌握了独门秘籍，而另一群人却死活找不到门在哪里。

当然，很多成熟大公司都制订了自己的人才培养计划，包括对管理者的培养。比如欧莱雅会制订一些课程，传授第一次晋升的公司人授权、当leader方面的技能，对更高级别的晋升者则会指导他们跨部门协作和愿景分享方面的能力。这些设置主要是帮助管理者不断发展新的管理技能，度过晋升后的过渡期。

但这都是获得晋升后的事，那些从来没有晋升过的公司人，或是在自认为很有把握的晋升上失利的人，对如何晋升仍然一无所知。为什么别人能晋升成功？对方做对了什么？谁决定了最终结果？

我们发现了一些规律—主要是从像丁一辰这样的晋升达人身上找到的。事实是，如果想要获得晋升，你既要弄清楚公司里哪些人决定着你的升迁，还要从进入公司开始就了解你未来可能的上升路径，记住那些要求，并在晋升前就开始照着做。不是有句老话吗？不要期待公司把你培养成管理者，那些获得晋升的人往往是因为他们已经有了做管理者的准备。

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HR和直属主管决定你的晋升

1 HR搭建选拔机制

HR并不和每一个公司人一起工作，他们除了制订不同管理岗位的人力资源模型，在制度健全公平的公司里，HR还有个重要职责是为公司设计一套人才筛选机制。

饿了么仍处于公司规模快速扩张的过程中，它实施的是“赛马不相马”的体系—完全用业绩说话。公司每半年就对所有员工做一次人才盘点，业绩排名前30%的公司人会进入HR的晋升备选人才库。当公司有职位空缺时，备选库里的人就有资格进入下一步筛选。

欧莱雅的HR搭建了一套管理和评价（MAP）系统，每年对员工做两次评估。其中，年终评估主要关注目标的达成程度，即绩效；年中则侧重对员工能力的评估。这套系统可以保证公司在晋升中不过分看重绩效，也同样重视候选人的未来潜力。

2 直属主管更多负责推荐

HR决定把哪些人纳入晋升范围的时候，直属主管的推荐占比较大的比重。比如饿了么从30%的候选人中筛选时，会采集直属主管对下属的评估，包括他的过往表现、对他晋升到新层级的预期等信息。

3 不同类型的公司，HR和直属主管对晋升结果的影响不同

在成熟型公司里，每年的晋升名额有限，直属主管对晋升的决策权往往更大。比如在欧莱雅，直属主管的推荐对于公司人的晋升更有决定作用，HR以设立识人和培养下属的课程来帮助主管做决策。

快速成长型公司中，通常是HR对晋升有更大的决定权。在这种公司，若晋升过于倚重直属主管的推荐，可能造成这些没有经验的管理者只选择跟自己性格相像的人、令团队同质化这种常规风险。另一个更大的风险是，“他的眼光会局限在自己带领的团队，而令公司其他团队的人难以获得晋升机会。”饿了么组织与人力发展部总监陶志芬说，初创公司在业务未定型时就只允许在同部门内提拔并不公平。所以她在给公司的晋升通道委员会提供候选名单时，会把符合职位能力要求的人都推荐过去，而不是只从空缺职位所在的部门中挑选。

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这些因素在晋升中最被看重

1 专业能力

专业能力是所有晋升的基础，层级越低，专业能力占晋升考核内容中的比例越高。个人的专业能力通常难以量化，公司一般通过绩效来衡量。

2 对业务的理解力

与一线公司人不同，管理者需要在制定工作方向、应对竞争、改变策略等方面承担更多职责。很多时候管理者需要为了实现工作目标而变换工作内容，这种应变是基于对业务的理解，层级越高的管理者越要对业务深入理解。

3 领导力

通过言行、性格等个人特质去获得其他人认同的能力。这种特质使一个人即便不是管理者，也能在一段时间后成为团队的精神领袖—工作过程中有很多机会能让领导看到你的这种特质，它代表你成为管理者的潜质。管理的团队规模越大，这种能力越重要。

4 是否有主动承担的态度

如果你过于清楚地划分自己的工作界限，不愿做任何工作范围之外的事，你一定无法进入公司的晋升备选名单。

丁一辰称自己与同期从未得到晋升的同事的最大区别，就在于主动做事和主动承担责任。他的工作习惯是，花20%的精力去做一些与自己的KPI没什么关系，但对团队或公司有益的事。当他还只是一个城市的销售主管时，就主动帮助别的市场主管处理事务。这些当时看来“多余”的工作正是日后他成为大区总监时的职责内容。丁一辰说他在观察了周围那些晋升很快的人后发现，这种多做事的风格似乎是他们共有的特质。“那些凡事多做一点、多想一步的员工会更受欢迎。”欧莱雅学习与发展部总监Helene也同意这种观点。企业家精神不仅在成长型公司受鼓励，大公司也看重这一点。

5 你和未来主管的契合度

当一个职位的备选人数较多时，你和未来即将一起工作的领导的性格契合度也会被当做考量因素。“当空缺只有一个，而所有的备选人都符合标准，我选谁都是公平公正的，这种时候我就会去看这个部门的领导是什么性格，我把候选人放过去是互补还是会带来别的挑战等等。”陶志芬说。

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如果想尽快晋升，最好这样做

1 了解公司的晋升通道，以及不同级别管理职位所需具备的能力

稍微规范点的公司都设有专业线和管理线两条员工晋升通道。专业线的路径是从初级工程师向高级工程师发展，这条上升路径不太复杂，你只要努力提升自己的专业能力就行。管理线则需要你从初级管理逐步向高级管理者晋级，对应主管、经理、总监、总经理等一系列管理职位。

这两条晋升路径的方向有很大不同，所以你最好早点想清楚自己未来的发展方向。另外，事先了解不同级别职位可能面临的挑战，以及所需的能力结果，对照着提前训练也会对你的晋升有益。比如，饿了么在挑人时就会基于对职位工作内容的理解，预期某个候选人在哪些方面的经验、能力是有利于解决新职位中的某个问题的，在哪些方面不利于解决该问题。

2 要在管理通道晋升，最好成为“十”字型的人

从专业路线晋升的人，基本只要追求专业上的建树即可，成为所在领域的专家或技术极客，是一种“一字型”人才。若想从管理通道晋升，你需要成为“十字型”人才：既在专业技能上有积淀，又多方面涉猎，在管理、沟通、驾驭多方资源等方面都有所长。因为公司对管理者的期待是，不仅做好自己的工作，也能带动团队提升。

3 主动沟通，让领导了解你

让你的主管了解你，包括你在工作中擅长的和不擅长的，这是他在分派工作时评估是否应该把任务交给你的依据，也是平时给你提点的基础。

4 表现出那个职位需要的能力

“我们会按照一个人现在的情况去预计他未来的情况。”陶志芬说，比如预计一个人以现在的能力和素质做到经理以后会是什么样的状况、会面临什么样的挑战，以及他在哪一些方面已经准备好了，哪些方面还没有，这种还不具备的能力相对于已经具备的是不是更容易学习等。

潜力是个很难通过量化判断的东西，所以你的主管或HR通常会从你是否在还不是管理者时就能帮助和影响其他同事、以团队利益而非个人利益为出发点思考问题等方面判断。这是个没有明说，但其实真正对晋升起决定作用的因素。

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晋升失败了，有两个建议

1 别着急抱怨，找找失败的原因在哪里

没能如愿晋升，原因有很多，最主要的原因通常是直属主管或者公司对你的判断与你的自我判断之间存在偏差。这种情况下，你可以对照职位要求，看看自己哪里还需要补足，也可参照晋升成功的人，看对方有哪些跟你不一样的工作成果和方式。

除了自我评估，“你还可以从直属主管和HR那里获取更清晰的为什么没有让你晋升的解释，是能力缺口方面的问题，还是绩效方面的。”Helene说，公司很愿意提供这种信息来帮助员工成长。

2 珍惜锻炼机会，主动表明意愿

从管理者角度来说，当团队人数超过10个人时，他们就很难及时且全面地关注到每一个人的工作状态和想法。即便你之前晋升失败过，但你的主动和积极会让主管了解，你不仅没有气馁，还想要获得更多锻炼的机会，谁也不知道下一次机会何时会来。

每年的年中、年终总结是与上级沟通的好时机，王一新建议这样的沟通内容尽量建立在业务层面的讨论上：目前部门现状如何？你认为可能存在哪些问题？为什么此时需要一个中间管理者？谈话内容尽量做到平实客观，而不是一味表达自己想要升职的主观意愿。有时，即便没有实质的提拔，但上级如果给了你发挥管理能力的空间，也是个增加竞争力的锻炼机会。