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01 苏宁转型启示录：广积粮，缓称王

李北辰/微信公众号：李北辰

在一些决策者眼中，转型不过是觅得一处开关，轻摁一下，即可蜕变成互联网时代的新玩家。

然而，常识告诉我们，没有这种开关，转型更多时候是在沼泽中的迷惘前行。

与近两年才将“互联网思维”视为“想象中的武器”的企业不同，早在2009年——在苏宁业绩最好的年份，它的“互联网恐惧症”即提前到来。

无论是2013年之前的“+互联网”，还是之后的“互联网+”，苏宁转型之路确实堪称样本。

读完《苏宁为什么赢》一书的最大感觉即是：转型不是几个高管在会议上头脑一热高歌“要不咱们转型吧”就能成功，它更多是在每个关键转折点做出正确决策后自然形成的产物，甚至是摸着石头过河。

当然，如果内部变化可以快于外部变化，无疑能拥有转型的先机，这也是苏宁多年来的策略。

2008年，苏宁第一次系统提出了所谓“沃尔玛+亚马逊”的模式——在那一年，淘宝网成为亚洲最大网上零售商圈，京东则完成了3C产品的全线搭建。

于是2009年成为苏宁互联网革新的启动之年。伴随着电脑和智能手机等硬件的迅猛发展，张近东预感到了人们的消费习惯即将被重新教育，互联网作为基础设施将重新改变传统商业，于是这家仍在光环之下的巨头开始完成不少评论者眼中“拽着自己头发离开地球”的转型，全面拥抱互联网。

在“苏美争霸”时期，当国美正忙于对外收购永乐电器和大中电器，却把配送业务外包给专业物流公司时，张近东就主要做了两件事——实施信息化和夯实物流基础。

当然，转型带来的副作用，譬如前期投入超过利润，承担资本市场的巨大压力，当年也让苏宁遭到了不少质疑声，最具代表性的即是：苏宁对服务、物流、信息化改造的巨大投入，以及完全自建是否值得？

时代从来都是这样，只要你还在成长，并相信转型并非一劳永逸，真正成功前总会遭到质疑，然而只有那些真正的实践者才知道，罗马城从来不是一天建成的。

02 失控的黄焖鸡：病毒式加盟的罪与罚

王新磊/微信公众号：餐饮老板内参

2015年5月份，最后一块净土“西藏”被攻克了，黄焖鸡实现了对全国所有省、直辖市及自治区的覆盖。两年多时间，黄焖鸡米饭已成为第一“街霸”。然而，危机已经悄然来临。

①用冲一杯咖啡的节奏做一碗饭

“不用厨师，开店就挣钱。”这是“黄焖鸡”用来吸引加盟商的口号。这个操作就跟星巴克给我们冲一杯咖啡的节奏差不多，利润也有得一拼。这当然是有吸引力的，但是，更具有吸引力的，可能还是黄焖鸡的新模式。

②病毒式传播：子子孙孙无穷尽

其实，黄焖鸡火爆的原因除了操作简单，成本低，容易复制之外，还得益于“病毒式传播”的模式。病毒式传播方式是发展新加盟者，这种传播方式有两个派别：卖酱料和卖技术。第一种：就是卖酱料。向加盟商收取加盟费，出售所谓的酱料秘方。第二种：到店学习配方调制，学会后不用从总店进任何材料，配方都可以自己调制，并使用品牌。

没有秘密配方，也就没有了约束力。现在，江湖已乱，失控的黄焖鸡，继续疯狂地扩张，带给黄焖鸡“子生子，孙生孙”的扩张力度，就出现了不可阻挡之势。

③土掉渣烧饼“附体”黄焖鸡

当年的土家掉渣大饼一夜之间遍地开花，一夜之间无影无踪。现在的黄焖鸡出奇地类似“土家掉渣大饼”。和当年土掉渣一样，黄焖鸡存在着“严重的无序加盟”：一些经营者急功近利靠收取加盟费赚钱，结果便是层层加盟。现在，黄焖鸡虽然火爆，但已隐忧初现，部分餐馆正在悄悄转手，某些店面直接关门歇业。

④黄焖鸡只有品类，没有品牌

黄焖鸡以一个品类，横扫全国。这种快速扩张埋下了太多的“风险”。这其中，除了经营管理因素，主要原因还是无序加盟，最终造成店面分布过于集中，导致供大于求，让小型加盟者吃够了苦头。

这个混乱的局面，就要黄焖鸡的行业领袖担起品牌升级责任，带领行业走出一条大路，这样才能真正和成都小吃、沙县小吃一样，持续健康发展。

03 沃尔玛关店没有那么糟，非线下零售失败

吴俊宇/微信公众号：吴俊宇

沃尔玛关闭门店的消息其实早就传出，在不少人眼中，沃尔玛这样一个零售商已经不适应时代的发展。但如果真正观察此次关闭门店的一组数据会发现，沃尔玛此次关闭门店并非想象中那样严重。

2016年门店还有更大扩张？

按照BI中文站的说法，沃尔玛被关闭的269家门店仅是其一小部分，还不到其全球营收的1%。值得注意的是，此次在美国关闭的门店多是位于小城镇或是不适合开设大型购物中心的大城市建筑中。

在关闭线下门店的同时，沃尔玛在2016年的门店扩张计划并未取消，将在美国开设50到60家购物中心、85到95家社区市场、7到10家山姆俱乐部，而在美国之外，沃尔玛计划开设200到240家门店。

误解源于互联网沙文主义？

此次对于沃尔玛的误解其实很大程度上源于如今简单粗暴的“互联网沙文主义”以及盲目的互联网崇拜。

2015年8月，阿里入股苏宁，按照业内解读，阿里其实正是想借助苏宁覆盖全国的1600多个线下门店、3000多家售后服务网点、5000个加盟服务商以及下沉到四、五线城市的服务站，乃至苏宁的线下配送安装服务体系，帮阿里从线上逐渐落地到线下。

即使是马云也不得不承认，互联网公司的未来机会一定是在线下，双方在未来30年必须融合。

沃尔玛也正在互联网转型？

虽说沃尔玛是一家美国企业，美国人对于所谓的O2O并不感冒，但沃尔玛在O2O层面上也有着诸多的探索。

沃尔玛在O2O探索上的基本策略是，通过移动端的技术应用实现线上线下的协同，提高用户与实体店互动的体验，在线下单、实体店发货，帮助实体零售更好地整合门店与电商渠道。沃尔玛APP还可以让用户进入某家门店时自动切换到“店内模式”，并提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务。

不难发现，沃尔玛关闭门店并不代表传统线下渠道无力回天，这恰恰是线下门店和线下渠道资源优化配置的一个过程，这个过程正是线下价值的一次重新发现。

04

众筹失败，百事手机为何高调开场却惨淡收尾？

张骏/微信公众号：企业新榜

大品牌玩跨界这种事情，百事自然不是第一个。但是，在此事曝光后不久，百事手机似乎依然是雷声大雨点小，突然销声匿迹了。

跨界，众筹，这一招招新鲜的玩法让百事手机的前景看起来很好，然而，实际情况却是，直到2015年12月3日，百事手机众筹的最终结果为130万元出头，众筹失败。

高调开场，惨淡收尾。百事手机还没有上市，就遭遇滑铁卢。讽刺的是，小米在2015年“双十一”之际宣布推出小米新机众筹，单凭一张神秘海报就启动众筹，金额达到3559.5万元，创下淘宝众筹纪录。

同样是手机，同样是众筹，小米轻松完成3000多万的众筹目标，而百事手机却连十分之一的目标都难以完成，百事的金字招牌真的不够大吗？

百事的招牌自然是不会比小米差的，就在百事要做手机的消息曝光之后，百事可乐方面第一时间就回应称，百事可乐没有计划进入移动手机制造行业，百事手机仅是品牌授权。

百事可乐的公开回应，更是让所有人都坚信，百事手机只是一次品牌挂靠营销而已。

百事手机此次的失败，更能说明企业在品牌授权时不可草率。

同百事一样，另一个因品牌授权监管不当知名的失败案例是康师傅。2014年，康师傅卷入台湾地沟油事件，而根据康师傅方面发布的公告，“在台涉及使用供货商劣质猪油制造的康师傅品牌‘精炖葱烧排骨汤面产品，系由集团授权台湾味全使用本集团的康师傅商标在台湾制造及销售”。

对于品牌授权方而言，品牌授权有着两大好处：一是能够迅速扩张品牌影响力；二是能够获取部分商业利益。但是更重要的是，品牌授权需要强大的背书能力，如果成功则皆大欢喜，如果失败，则成了品牌的致命弱点。

百事手机目前的众筹款项已经全部退还，如果百事手机已经生产出来，或者已经向百事公司支付了价格不菲的授权费用，那最终百事手机应该还是会推向市场。不过，如今众筹的失败，实际上也预示了百事手机即便上市，也很难取得成功。