浅谈企业绩效管理的提升

张　娅，张海波（.浙江省直同人房地产开发有限公司，浙江　杭州　30030；.山东兖矿铝用阳极有限公司，山东　济宁　7355）



浅谈企业绩效管理的提升

张娅1，张海波2
（1.浙江省直同人房地产开发有限公司，浙江杭州310030；2.山东兖矿铝用阳极有限公司，山东济宁273515）

绩效管理是企业人力资源管理的中枢。本文在分析企业绩效管理中存在的问题基础上，论述了如何有效提升绩效管理。

企业绩效管理；问题；提升

绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要手段，已经得到越来越多企业的高度重视。全面而有效的绩效管理制度可以实现企业战略目标的落地，破解企业管人、用人、激励人的难题，促进企业内部沟通有效性和绩效的持续提升，实现员工职业生涯与企业的同步发展。如何正确认识和实践绩效管理，分析绩效管理中存在的问题，积极寻求有效的绩效管理途径，具有十分重要的意义。

1　企业绩效管理的重要意义

1.1绩效管理是企业战略目标实现的重要方法

企业战略目标的实现必须以企业各层次员工和团队目标的实现来支持，绩效管理可以通过绩效计划将企业目标层层分解到各部门和岗位员工，通过绩效监控及评估可以了解组织目标完成情况，发现阻碍目标达成的问题并及时加以解决。

1.2绩效管理为企业人力资源管理提供科学依据

科学全面的绩效管理制度能够为薪酬分配、职务任免、岗位调整、培训开发、职业生涯规划等提供客观事实的依据，帮助管理者进行合理的决策，促使员工的能力提升和潜能开发。

1.3绩效管理是一种有效的组织沟通方式

好的绩效管理是员工和管理者双向的交互过程，通过沟通管理者把工作要求、目标以及工作价值观传递给员工，双方达成共识与承诺，员工可以及时得到上级的反馈和指导、改进不足，实现绩效的持续提升。

2　企业绩效管理实施中的典型问题

2.1绩效管理定位不准，缺乏绩效管理体系构建的整体思路

有的企业只重视绩效管理的结果，而忽视了绩效管理的过程管理，把绩效考核等同于绩效管理，绩效考核结束了就把结果放在一边，或仅用于员工分级、奖金分配上，而进一步的反馈沟通和改进提升等工作并没有开展，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

2.2企业基础管理比较薄弱，缺乏实施绩效管理的前提

绩效管理从企业的角度来说，需要企业有明确的发展战略、合理的组织机构和岗位设置，完善的人力资源管理体系，这样绩效管理工作才有相应的基础和前提。而部分企业很想做绩效管理，但是他们没有预算管理、计划管理、经营目标的管理，也没有任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训等人力资源管理体系，单纯的将绩效管理作为一种技术，认为掌握或提高了这种技术的操作能力，就能实现绩效管理。

2.3绩效考核受抵触

员工对绩效管理的认识缺乏统一性，对需不需要绩效考核、绩效考核究竟要解决什么、要达到什么目的有不同的理解。因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，在员工互评上同事之间互打高分、一团和气，在对管理者的评议上那些敢抓敢管、坚持原则的管理者评议分数明显低于四平八稳的管理者，而主管也担心给下级的分数低，会让其心存怨恨、不配合团队的工作，因此除表现特别好的外，其余统统打个平均分应付了事，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考核，员工不愿被考核，人力资源管理人员也没兴趣组织考核。

2.4绩效考核评估分数差异大

企业传统的绩效考核多从“德、能、勤、绩”方面进行，由考核者按照标准对员工进行打分并排序，确定员工个人的绩效等级。这种考核方式下，考核指标与企业的战略目标完全脱节，且个别绩效指标难以区分绩效优劣的层次，考核者极易在衡量员工绩效表现的过程中夹杂其他因素。而在绩效考核实施的过程中，往往存在着评估主体不同的情况。比如各部门主管评估自己部门的员工，分管领导评估所分管领域的员工，或者由工作关联员工进行评估，这就必然会形成多个评估主体，由于个人打分习惯不同、把握尺度不同，评估分数之间就存在一定的不可比性，也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一。

2.5注重绩效考核而缺乏沟通

目前，大部分企业绩效考核中存在只注重考核、缺乏沟通的现象，如果失去沟通，绩效考核就失去了它本来的意义。绩效沟通，不仅是指绩效考核完成后的绩效反馈，而是指在绩效考核的整个过程中。但遗憾的是，在做绩效计划制定绩效考核指标时缺少和员工的沟通，员工甚至不知道自己的考评指标是什么，主管对自己的期望是什么，变成了人力资源部门自己的事情，缺少与员工的共同决策，这样员工也不会抱有热情。其次在绩效管理的实施过程中，管理人员没有和员工共同探讨工作进展情况、完成工作潜在的障碍和问题，可能解决问题的措施，对员工遇到困难后的帮助等。再者在实施绩效考核时，企业对评分、奖励给予了更多的关注，忽视了对员工的绩效沟通，员工不知道自己工作是否得到了承认、自己工作是否有需改进的地方。

3　提升绩效管理的对策

3.1加强宣传培训，树立正确的绩效管理理念

绩效管理出现上述问题主要原因之一就是各级人员的观念跟不上，企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对高层领导、中层管理者乃至基层员工都要进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而实现个人能力的不断提升。

3.2建立完整绩效体系，有效的运行绩效循环

完整的绩效管理包含绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合企业目标、部门工作重点和岗位职责设计考核体系，确定岗位绩效指标；绩效辅导阶段要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改；绩效评价要客观公正并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标；完成考核后要将结果应用于薪酬、晋升、调配、培训等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

3.3科学设计绩效指标，客观制定考核标准

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门再到个人层层分解下去，明确各自的KPI，做到责任到人，然后各个部门和个人再依据目标制定年度计划和预算。为确保形成一套科学有效的考核标准，需进行有效的工作分析，加强与各层级管理者和员工之间的沟通，让员工对自己工作绩效指标和考核标准有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。在对考核指标的把握上宜精不宜多，要抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考核什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。

3.4合理确定评估主体，确保考核结果的一致性

在绩效评估中尽量采取有“交集”的评估主体，同时尽可能采取“大样本量”。如企业领导层的参与会平衡到多个部门，而员工采取全员评估方式也会使得这种交集增大。当重合的样本越多，不同的样本越少，即使个人打分习惯不同，评估所把握的尺度所造成的差异影响会越少，评估的一致性也就比较高了。

3.5加强沟通，营造以绩效目标为导向的绩效文化

企业绩效管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，任何不做沟通就进行量化的绩效管理都是浪费时间的“形式主义”。企业通过绩效管理强化对员工职业行为的塑造，创建一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围，管理者能够通过绩效管理发现员工在实际工作中的短板和不足，从而促进员工去改进、去发展，也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果，并适时地改变管理风格或适时调整计划。企业要向所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造良好的绩效管理氛围，实现对“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确地反映出组织及个人的绩效，以及对行为方向给予正确的引导，在企业能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展

总之，绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力，国有企业应当予以正视并分析解决绩效管理中存在的问题，充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力中的巨大作用，真正使绩效管理在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大作用。

［1］武 欣.《绩效管理实务手册》（第二版）.机械工业出版社，2005，1.

［2］刘大卫.《绩效考核：企业致胜秘诀》.上海交通大学出版社，2013，11.

［3］刘秀英.绩效管理.浙江大学出版社，2012，12.

［4］李铁源.企业绩效管理中存在的问题及对策.经济纵横，2008（3）.

张海波（1976-），男，经济师，本科，主要从事经营管理工作。

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2095-2066（2016）13-0242-02

2016-4-3

张 娅（1983-），女，经济师，本科，主要从事人力资源工作。