房地产开发项目管理难点的探讨

杜权伟（重庆建工集团房地产开发有限公司，重庆市　北部新区　401122）



房地产开发项目管理难点的探讨

杜权伟（重庆建工集团房地产开发有限公司，重庆市北部新区401122）

房地产经济在国民经济中占据重要地位与作用，其开发项目的管理工作也日益受到重视。房地产开发项目管理过程较为复杂，在开发过程中往往会遇到一些问题，需要采取相应的策略，从而对房地产开发项目管理有所帮助。

房地产开发；项目管理；探讨

引言

房地产开发项目是一个相对复杂的系统，房地产项目的开发管理更是一门综合性很强的学科，项目的管理者只有将系统工程的相关理论、观点和方法进行综合运用，才能实现对生产要素的优化配置。只有将项目管理过程中存在的难点问题完善解决，才能促进房地产开发项目稳健有序地进行。

1　房地产开发及其项目管理概述

1.1房地产开发特点

我国当前绝大多数的房地产开发企业，需要采取的开发方式是综合开发，是由一个开发企业来负责，从投资决策到土地的使用权获取过程，从项目建设到项目的出售、管理阶段，对其实施全过程进行开发的过程。

房地产开发的主要特点包括：①区域经济方面，房地产开发的区域差异大，级差收益明显；②行业特征方面，房地产开发具有高度综合性、高度关联性；③投资过程方面，房地产开发具有高投资、高收益、高风险特点；④社会经济活动方面，房地产开发容易受到国家政策的影响，是与法律制度紧密联系的行业。

1.2管理的重要性

1.2.1确保项目按期完成

房地产开发项目的按期完成需要对房地产开发项目进行计划管理，保证房地产开发项目有序进展，即通过一个完善的计划管理，使房地产开发项目的全过程都纳入计划管理的范畴，从而保证房地产开发项目管理目标的顺利实现。

1.2.2保证项目进展组织性与协调性

在房地产开发项目管理中，通过明确的职责划分，按照相关法律法规的规定，制定适应房地产开发项目的各项规章制度，从而为项目开发的进行提供一个完整的组织保障。在项目开发中，一个和谐的办公环境对保证项目开发的顺利进行意义重大。房地产开发项目管理中的协调功能正好能实现这一点，从而保证了人员之间的协调，为房地产开发项目的顺利进行提供了一个和谐的环境。

1.2.3保证项目效益最大化

在房地产开发过程中，之所以需要对房地产开发项目进行管理，最主要的目的是为了实现项目效益的最大化，这就需要对项目实施过程中的质量、成本和工期等因素进行控制。房地产开发项目管理中的控制管理就是为了实现对项目进展过程中项目质量、成本和工期的控制，能够保证项目开发过程中用最小的投入获得最大的经济和社会效益。

2　房地产开发项目管理的难点

2.1决策缺乏依据

房地产开发项目管理在具体实施的过程中，受各种主客观因素的影响，会存在很大的困难。具体来说，房地产开发商在开发项目的设施过程中，在项目开发管理中会存在以下问题。由于开发商对开发时的市场详情缺乏准确的研究，导致在真正做出决策，进行施工时缺乏施工所需要的图纸或者提供的资料不准确等问题出现。也会因为发包方对内容的规定不清楚，致使施工的结尾发生项目管理无法进行的现象。这些因素的存在严重的制约着开发商对开发项目管理的有效进行，也是房地产开发项目管理过程中存在的难点。

2.2成本控制

房地产开发项目管理中的另一大难点是对开发项目的成本控制，这影响着开发商以及管理者和所有用户的利益，一旦处理不当，将引发三方纠纷的发生。这也是为什么在房地产开发项目管理中成本管理成为难点的原因之一。当下，我国的大多数房地产开发商都不太重视开发项目的前期策划以及设计阶段的成本。导致项目后期的进展困难。为了解决这一难点，房地产开发商在对开发成本的控制方面要严格把关，建立更加完善的成本控制体系，保证开发项目管理中的每一个决策都能减少开发项目的施工成本。只有控制好房地产开发项目管理的施工成本，才能更好的完成开发项目的目标，保证开发项目管理效益的最大化。

2.3项目前期可行性研究不到位

建设单位往往会过多干预并限制设计院的设计工作，许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办 “设计”的，设计师成了开发商高层手中的一支“笔”，设计师做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。

2.4合同管理方面存在较多问题。

目前建筑市场竟争激烈，导致房地产开发商在建设工程承包中占据主导地位，开发商经常在合同制定中提出不平等的条件，转嫁自身风险。承包商为了获得工程，只好接受。部分承包商在实施不平等的工程合同时一，为了避免经济损失，就会采取偷工减料或违法转、分包等手段，给项目管理造成很大难度，给工程建设带来巨大隐患。

2.5开发商对项目资金的使用问题突出

部分开发商对项目资金的使用，计划性不强，本该在这个项目使用的资金挪到其他项目上使用，造成该项目到后期时一无法按时一支付工程款，导致项目的非正常停工，项目管理无从谈起。

3　解决房地产开发项目管理中存在问题的具体措施

3.1做好市场可行性研究的调研工作

建筑工程在发展过程中需要准确的市场信息做支撑，才能保证项目决策的准确性与实时性。传统意义上的市场信息除了市场原材料的交换信息、市场供求关系变化等信息外，还要考虑到国家的新政策、新动向等。根据这些信息优化资源配置，从而选择效益大、风险小的经营活动。

3.2完善房地产开发项目管理中的成本管理

房地产开发项目的成本控制是开发商获得经济利益的重要手段，只有将房地产开发项目的成本控制好，才能节约房地产开发项目在施工过程中的成本。在房地产开发项目管理的过程中存在很多的环节，因此，为了更好的对房地产开发项目管理的成本进行有效的控制和管理，就必须对房地产开发项目管理的各个环节进行成本的管理和控制，即策划、设计、发包以及施工的所有环节进行成本的管理和控制，只有这样，才能更好的节约项目施工过程中的成本，提高开发商的经济利益。

3.3施工承包合同要严密、详实

为做好工程总分包管理的协调工作，通常会通过签署分包合同的方式，明确责任，减少不必要的纠纷。但在合同的制定上要保证其严密性与详实性，将合同内容系统化，将配合条件细节化，使合同双方各司其职。这种方式有利于协调管理，从而有效规避质量、工期、安全等一系列的风险。

3.4风险防范常抓不懈

开发商通常对于房地产开发项目中潜在的风险难以预测，这是由房地产项目本身的突发性和偶然性决定的。承包商在项目承包前，需要正视各种风险，在实际操作中逐渐掌握其自身规律，从而制定出防范风险的有效措施。在房地产开发项目的管理中，相关的管理人员应该时刻保持风险意识。同时，随着科技发展速度的不断加快，可以通过现代信息化技术将风险转移或控制，将风险程度降到最低，从而有效地减少风险带来的损失。

3.5重视施工阶段及后期阶段的项目管理

（1）重视现场安全管理。健全现场项目部的安全管理架构，严禁将工程承包给不具备相应资质的单位，将重点放在事前控制上，避免发生安全事故。

（2）做好施工阶段的资金使用计划，严格按照计划进行工程款的支付。

（3）严格控制甲供材。甲供材的范围、交接方式要事先周密确定，列入工程招投标合同，并严格按合同履约。尽量减少甲供材的种类，对十通用地方建材，可由承包方自行采购。

（4）要尽量减少甲分包项目，在工程招投标文件及工程建设承包合同中由总承包单位完成的工程内容尽可能让总承包单位组织施工。

（5）建立以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。各令业技术人员按需求配备齐全，明确项目部成员的责任义务，做好任务分工将各项工作落到实处。不能随意压缩项目部人员编制，造成现场管理的“真空期”。

（6）充分认识监理工作的重要性。择优选择监理单位，不与监理单位签订“小监理”合同，在监理工作过程中给子其应有的权利，按合同要求履行其义务，体现出监理工作的服务性、科学性，独立性、公平性，完全发挥其在施工阶段质量控制中无法代替的重要作用。

（7）开发商一定要真正重视项目竣工验收阶段的项目管理工作。在项目竣工验收阶段可建立一个由开发商主管领导组织、整合工程管理、销售、开发、采购、物业管理等各部门组成项目收尾临时一机构，与现场项目部管理人员分工协作，共同完成工程竣工验收阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

4　结束语

房地产开发必然会在项目的管理工作上，逐渐向着规范化、专业化的方向发展，房地产开发企业应当严格按照相应的管理工作流程规范运作，围绕项目管理工作任务，建立相配套的组织与制度，重视工作的计划性、实施性，对预见问题提前进行管控，以管理客观规律为基础，才能够取得最佳经济与社会效益。

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［3］王 芳，韦庆贤.价值工程在房地产开发管理分工中应用的探讨［J］.山西建筑，2015，41（13）：219～220.

杜权伟（1960-），男，高级工程师，硕士，主要从事工程技术管理工作。

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2095-2066（2016）12-0174-02

2015-12-16