从阿米巴模式看广电机制改革

刘 滔

从阿米巴模式看广电机制改革

刘 滔

稻盛和夫：阿米巴组织模式

阿米巴模式是日本著名企业家稻盛和夫创立的新型企业管理组织模式，简言之，就是化小经营单位，将企业分成平台方和若干个生产经营小组织，也就是把企业的品牌、资本、固定资产、生产资料和人力资源管理以及综合服务作为运营平台，而把设计、研发、生产、销售等部门拆分成一个个最小组织单位。

稻盛和夫创立的阿米巴组织模式彻底改变了以往传统的线性企业管理方式，将企业变成为一个多维度的组织架构，每个阿米巴既相对独立，又彼此构成经营结算关系，它改变了过去企业老板与员工、企业家与雇员之间的相对对立的关系，充分调动了员工的劳动积极性，提高了生产效率。

阿米巴组织模式的核心体现在以下四个方面。

第一，企业平台提供服务。例如品牌、资本、场地、生产流水线等综合性服务作为平台，而把研发设计、生产、销售等组成若干个阿米巴；第二，阿米巴组织随时根据企业订单或生产任务变更人员组成和规模，也就是阿米巴是不断变化的组织，没有固定结构和组成方式，比如，有的员工今天还是这个阿米巴的负责人，明天就可能加入另一个阿米巴做一个普通员工，当有重要订单的时候，有可能多个阿米巴临时组成一个大的阿米巴；第三，阿米巴之间相互竞争又合作，某个采购阿米巴可能通过内部竞标选择生产阿米巴，而某个销售阿米巴可能需要竞价承销某个阿米巴生产的产品；第四，阿米巴模式把传统的核算财务模式改变为管理财务模式。以前传统企业的财务都是月报表，反映企业整体经营状态，而现在改为日报表，每个阿米巴的经营状态一目了然，且完成内部结算，每个阿米巴的盈亏都是实时交易完成。

阿米巴组织管理模式的创新大大提高了企业员工的生产积极性，更提高了工作效率，减少了中间管理环节和消耗，因此，稻盛和夫不仅在40年内白手起家创立了两家世界500强企业，甚至在78岁的时候还接管了濒临破产的日航，一年后，就扭亏为盈，利润达到2000多亿日元。同时，他创立的阿米巴管理模式也开始风行世界。

张瑞敏：人人都是CEO

国内许多知名企业界都或多或少借鉴了阿米巴模式的核心理念，譬如华为的全员参股、万科的事业合伙人等等，这和现代企业的合作共享、互联网时代的分享经济是一脉相承的。海尔集团的张瑞敏就提出海尔已经不再是传统的生产制造业，而是具有互联网思维和属性的现代企业，他提出了“人人都是CEO”的口号，把海尔集团分成三大运营平台和3000多个小微企业，就是借鉴阿米巴模式，把海尔的品牌、资本、厂房、生产流水线、人力资源管理、综合服务作为平台，把研发、创意、生产、销售、渠道、营销等拆分成3000个生产小微，所有小微主都通过集团人力资源竞聘产生。生产小微的构成规模也是可大可小，随时根据生产经营状况变化，订单大、时间紧的时候，有可能合并几个小微，有新创意新业务拓展的时候，又可能裂变出多个小微。一个著名的案例就是，2014年原研发中心的3名程序员自发组成一个游戏开发小微，他们向集团平台方提出创意后，平台方提供了187万元创始资金和办公、设备等基本创业条件，很快这6名小微员工就创立了雷神科技，并吸引了更大的社会资本以风投方式加入项目研发，目前这个由小微发展起来的科技公司短短一年就完成A轮融资3700万，2016年2月完成B轮融资3500万，8月完成C轮融资5000万，从而一举成为国内知名的互联网游戏产业公司，虽然海尔在雷神科技的股份已经降到35%，但是，雷神科技每年向平台上缴的管理费就达到1500万元。

海尔集团以此模式孵化的小微企业达到2000多个，人才机制也得到激活。8.6万人的海尔因此变成一个只有3层结构的扁平公司。小微主和平台主都需竞聘上岗，这意味着原来金字塔式架构中的1万名中层，要么通过竞争成为某个平台的平台主或者某个小微的小微主，要么进入某个小微成为打工者，要么，直接失业。比如，馨厨冰箱的小微主就是来自集团外部的互联网企业，而某个中层干部曾带领11人创立了小微企业，虽然奋战了8个月，但每月收入只有2000多元，最终他和8位同事选择了集体离开海尔。

广电：制播分离的最佳模式

当前，广电机制改革进入了攻坚期，随着文化体制改革、广电制播分离、宣传经营两分开、互联网融合等一系列改革政策的出台，也给我们的机制改革提供了依据和指导方向。

阿米巴组织模式也给我们广电改革提供了一些思路和启发。比如，将电视台的品牌、影响力、新闻采编、频道资源、播出、资本、人力资源、综合服务等构筑成平台方，将广告经营销售、节目创意制作、技术设备制作、多媒体运营、相关产业链拓展等拆分成若干小微。各小微在平台的指导、服务下运营，既有独立的发展空间又相互配合，相互调动。

这几年，湖南卫视、上海文广也在这方面做出了一些有益的尝试。例如、湖南台的团队制度，即大总编室概念下，生产调度中心下属30多个团队，自发组建，既竞争又合作，当《我是歌手》、《爸爸去哪儿》等项目立项后，多个团队迅速合并形成合力，项目完成后，各自拆分，各自找活。有些团队甚至长达一年都没有项目通过，团队自负盈亏，台里只提供基本工资。上海文广也采取类似办法，卫视和地面频道提供平台，节目制作团队需要跟社会节目制作公司竞争，好创意精制作的产品才有可能上线。

目前，我台综合改革已箭在弦上，当前困难在于，频道过多，利润减少、人浮于事，借鉴阿米巴模式有几个好处；

1、提高主动性。这是事业单位的通病，也是全国广电行业的沉疴。传统企业都是员工的雇佣思想，干一分活，拿一分钱，缺少主动性。小微模式提高全体员工的积极性，变上头给我饭吃，为我要找饭吃。

2、解决冗员问题。裁员是痛苦的，但是成立小微，就像放养鱼苗进大海。自然淘汰法则，强壮的不仅可以成活，而且还能长成一条大鱼，瘦弱的几经挣扎，还是会葬身海底。

3、解决干部问题。有贡献有经验但是年长的干部可以留在平台，做综合性服务、员工培训、协调等工作，年轻有魄力的干部可以竞聘小微阿米巴，去海洋遨游。

4、解决发展问题。电视不能指望广告单一收入，必须在平台支撑下，发展多元化，但究竟往哪里发展，有哪些项目可以发展，不能光靠领导找资源、找方向，应该全员创新，不断尝试，在实践中发现目标。

5、解决效率问题。过去频道各自为政，人员流动很难，节目同质化严重，采编部门与技术部门沟通协作困难，效率很低，效果很差。拆分成阿米巴后，内部形成竞争关系，广告小微可以找优秀的节目制作团队采购订制节目内容，节目创意小微可以选择优秀的技术小微配合，平台方可以向优秀团队订制节目生产，当有大型报道或者全媒体运营项目时，可以多个小微组合成一个大团队。

改革是艰难的，痛苦的，但是不改不行，因为时代已经改变了我们的生存环境，媒体生态已然发生了变化，我们不能坐以待毙，慢性死亡。

（作者系武汉广播电视台科技生活频道副总监）

责任编辑 叶宝妹