加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平

李亮杰

国核工程有限公司

加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平

李亮杰

国核工程有限公司

基于EPC总承包模式的自身特性，合同管理有着重要作用，但是在实际情况中，对合同管理的意识不足，致使工程在出现问题时工程责任不明确，最终不仅对工程质量造成极大影响，而且损害了双方的经济效益。基于此本文分析了加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平的方法。

合同管理；EPC；总承包；项目管理

1. EPC工程总承包模式的特点

1.1 总承包项目专业管理复杂

工程总承包项目基于工程技术本身，在设计、采购、施工过程中体现出工艺复杂、专业性强、技术含量高等特点。同时，因为总承包项目管理界面跨度大，项目管理关系到资金投资、社会公共利益、公众安全等等各方面的问题，需要各专业无缝衔接、通力配合。专业涉及面广、技术难度不一、项目需求各异，使得总承包项目的专业管理非常复杂。

1.2 总承包商承担较大的责任和风险

EPC工程总承包项目一般是宏观计价，通过精细管理能够挤出更多的利润。然而，利润的反面即是风险，总承包商直接承担了几乎所有的风险。包括：1)项目内容风险。EPC项目的进行招标工作时，虽然业主应该对给出项目的预期目标、功能要求及设计基准这些内容的准确性负责，但是，如果这些地方出现不合理、遗漏或失误以及工程建设中业主指令变更，使得总承包商需要承担项目内容实施不确定的风险。2)投标盲目报价的风险。在EPC投标阶段，总承包商常常面对许多不确定的情况，总承包商以固定总价方式签订总承包合同，总承包的投标风险要大得多.因为，报价太低，利润目标就难以实现，报价过高又难以中标.因此，在EPC项目投标中，总承包商面临失去获得工程机会和可能获得工程同时制造了潜在财务风险的双重压力。3)贸然进入市场的风险。不同区域的工程背景往往存在差异，在国际工程承包市场尤为如此。由于总承包项目合同额大，具有很强的诱惑力.有些公司没有深入了解工程所在地的政治、经济和地理环境因素，对招标条件、自身条件与投标风险的分析也不够透彻，而为了获取总承包项目仓促投标，这种做法造成的损失是典型的贸然进入市场的风险。4)项目采购风险。在设备和材料采购阶段，有可能会出现供货商供货延误、所采购的设备和材料不合格、货物在运输途中损毁或丢失等情况，这些都会给总承包商带来采购风险。

2.加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平

2.1 增强合同管理意识

在EPC总承包模式下，合同管理有着重要作用，其不仅能促进建筑工程顺利建设，而且能较好保障业主及总承包企业的经济效益，所以增强合同管理意识具有重大的意义。在现代的工程建设中，基于EPC总承包模式的特性，合同管理贯穿工程整个环节的始终，对各个环节的顺利进行都有着重要作用，如果没有较好的合同管理，业主及总承包商在多项环节中都不能较好达成一致，每一方都有自己的说辞，在这种情况下，总承包企业难以有效进行工程建设，不仅对工程质量造成影响，最终给双方的经济效益都会带来不利。

2.2 提高合同签订质量

在EPC总承包模式下，工程合同的种类较多，主要包括总承包合同、工程分包合同等，每种合同中都涉及到多项内容，且每种内容都会对工程的顺利建设以及业主与总承包企业的利益造成影响，所以业主及总承包企业都必须明确自身责任、义务，严格按照相关法律签订工程合同，并提高合同质量，这样才能提升EPC总承包项目管理水平。基于工程特性，业主及总承包企业必须从多方面进行考虑，主要包括工程施工条件、经费配置、工程工期等，并对实地进行严格考察，就多项环节达成一致后，业主和总承包业就可以签订各类合同，并确保合同的准确性和实用性。

2.3 合同跟踪、监控和检查

2.3.1 跟踪、监督和检查的内容

根据制定的规定，在合同执行过程中对合同情况进行跟踪、监督和检查，重点包括：(1)进入施工现场的材料、构件、制品和设备等的质量，以及施工或安装的质量是否符合合同要求；(2)工程进度是否在预定期限内施工，工期有无拖延；(3)有无工程成本增加和减少现象，业主或总包方是否及时并足额的支付了工程进度款等；(4)承分包单位是否按合同要求完成了全部施工任务，有无合同规定以外新增加的工程任务等。

2.3.2 加强合同履行阶段的监督审核

建立合同履行过程中的监督审核制度。监督审核工作以合同管理部门为主，项目相关管理部门参加，组成内审小组，对合同履行情况进行监督审核。由内审小组针对合同履行情况、履行中的难点、重点和存在的一些问题，进行定期或不定期的审核。审核时有重点性地列出审核提纲，可以先发到被审核单位，也可直接进行现场审核，检查是否存在问题。监督审核过程中发现的问题交给被审核单位限期整改。对可能导致企业违约的项目，向企业决策层提出书面报告。履行阶段监督审核的重点是工程质量是否达到原定的目标要求；进度是否达到原定的中交或投产目标；费用是否处于限额范围以内；安全是否处于受控状态；人员是否符合项目执行的要求等。

2.4 后期合同管理

项目执行后期也是合同管理的重要阶段，合同管理部门按合同的规定应完成项目终止前的各项工作。(1)按合同要求，协助项目将承建完成的工程移交给业主，从此，总承包方照管项目责任结束和业主方照管项目责任开始；(2)将所有合同文件包括合同、合同附件有关签证、记录、协议、合同变更、备忘录、函件、电报、电传等进行系统整理装订成册，移交公司档案室备案；(3)根据合同及合同相关资料指导预算人员按合同要求编制总承包和分包工程结算书。在编制结算书时，通过提供的合同信息与预算人员一起对比合同控制价和项目实际成本的盈亏额，核算项目的利润；(4)结算后按合同要求组织项目设计、采购、施工等相关人员根据合同要求，按专业编制项目资产移交工作，将所承建项目的资产全部交付给业主方；(5)对项目前期、实施期及后期三个阶段合同管理的利弊得失、经验教训等进行分析总结，在缺陷责任期满后完成合同的最终关闭工作。

[1]李刚.面向EPC总承包项目的信息流模拟仿真研究[D].重庆大学，2010.

[2]陈偲勤.EPC总承包模式中的设计管理研究[D].重庆大学，2010.

[3]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.