浅谈中国邮政储蓄银行强支行战略的推进与落实

任振敏

中国邮政储蓄银行股份有限公司

浅谈中国邮政储蓄银行强支行战略的推进与落实

任振敏

中国邮政储蓄银行股份有限公司

随着居民与企业对资产构成和融资需求的多样化，金融脱媒现象日趋凸显。随着利率市场化、资产不良化及资本瓶颈化挑战的加剧，金融市场竞争愈演愈烈。面对大数据和互联网金融科技时代的到来及金融机构内外部环境变化等诸多因素，支行作为银行业的终端机构，如何正确认识挑战与机遇的并存，适应经济常态催生金融新常态格局，走“差异化、特色化”发展道路，真正成为“小而强”的“利润效益”核心体，是摆在我们面前亟待思考的课题。

中国邮政储蓄银行；支行

一、支行概况及现状

作为国家体制改革的产物，中国邮政储蓄银行以中国邮政集团公司全资出资方式而在2007年成立，随之一级分行、二级分行、一级支行和二级支行相继应运而生。各层级人员基本由原有从事邮政储汇人员及新招录院校毕业生构成，整体缺乏商业银行专业素质。一级支行下存在二级支行和代理机构，代理市县机构下存在二级支行，反映出支行层面体制构成颇具复杂性。随着中国邮政储蓄银行改革发展的深化，由期初只是办理储蓄和汇兑业务，到目前资产负债及中间业务等多业务多产品的开办，支行赖以生存和发展的业务和产品种类基本已经能够与同业抗衡并具备一定的竞争优势。面对体制和人员的构成现状，充分发挥支行与代理机构各自业务产品及渠道优势，本着利益共同体原则共促中国邮政储蓄银行发展壮大，支行与同级代理机构间的沟通与协调，支行人员综合素质的提高，树立“在发展中创新，在创新中求发展”理念，才能在同业竞争中立于不败之地。

二、影响支行发展的主要因素

1.核心竞争能力不突出

一是投入不足，核心竞争项目基础设施建设不到位。二是优质客户信息来源渠道狭窄，由于县域经济发展水平较低，真正能达到优质客户标准的不多。三是优质客户服务比较粗浅，缺乏深层次的维护和挖掘能力。四是营销体系不健全，缺乏里外配合，没有形成营销合力。五是新业务推介宣传不到位，缺乏对客户的吸引力，影响了产品在社会的认知度。

2.人员与人才匮乏凸显

中国邮政储蓄银行支行层面的人员构成，基本是刚成立时邮政局从事储汇业务的人员，还有陆续通过社会招聘和校园招聘的毕业生，整体人员素质基础较国有商业银行有着一定的差距，而现在邮政储蓄银行发展为现在的大型国有零售商业银行，随着各类业务和产品的不断推陈出新、劳动密集型零售信贷业务规模的不断扩张，对支行人员数量及素质的要求也与日俱增。近年来，大部分原有在邮政局从事储汇业务的工作人员因到了退休年龄陆续离岗，岗位的多元化及不兼容性等经营管理的需要，对人员的需求较为急迫。另外，随着小企业贷款由市分行层面下放至各支行经营，还有不断推出的医院贷、供热贷等新产品的市场营销，对支行人员的综合素质及专业技能的要求也越来越高，支行层面人员的学历结构亟待优化。

3、企业文化建设亟待提高

一是少数员工作风不扎实，工作不在状态，无激情，混日子，对单位没有感恩之心，认为单位上给他什么都是应该的。二是执行力较差。无论是在日常经营工作中，还是在旺季营销的和关键时刻，部分员工的整体观、全局观较差，对支行的指示要求有令不行，有禁不止，执行力较差。三是风险文化缺失。内部管理粗放，精细化程度不高的现象仍然存在，一些违规问题屡查屡犯现象仍未杜绝。

三、强支行战略的具体思路

面对当下内外部环境的复杂多变性，未来的发展支行必须摒弃一味追求规模化粗旷管理传统模式，汲取“经济资本管理”精华向价值最大化转型，围绕“精细化管理”全面抓好企业文化和各项经营管理工作，实现支行由“利润效益”核心体向“资本集约、价值最大化”核心体的转型升级。

1.转变思想，搞好金融服务

目前，支行要与时俱进，则积极推进管理机制改革，努力提升支行的运行效率，敢于打破以往吃“大锅饭”的恶习，建立一套有效的履职、考核、评价，给予相应的奖惩机制，营造一种积极向上的工作和学习氛围。要进一步推进业务机构和岗位的整合，在有效控制风险的前提下，按照盘活人员存量、提高效率、激发活力和精简高效原则，优化内设机构和岗位设置，要加强监督机制建设，狠抓风险点防控，明确责任，加强领导班子和队伍建设。另外，对于一些传统业务和新增业务也要对其有一个明确的定位，在处理业务中要积极转变观念，改变以往领导者的姿态，积极投身到金融服务中去。如果依然抱着对过去的无限怀念，把服务当成一种权力，那么金融服务肯定搞不好、做不大，被忽视的命运就不可避免，必将失去未来。今天的支行要不断发展，就必须静下心来，踏踏实实地搞好金融服务工作，使自己所提供的服务成为金融市场运转不可或缺的一部分。

2.树立价值观，统一工作理念

理念决定行动，支行所有员工要正确认识自身角色定位，提高自身专业素养，塑造自身人格魅力，树立“三思、三感、三快”工作理念，进而实现整个团队在思想上的高度统一。

2.1 所谓“三思”是指思想先进、思路开阔和思维缜密。思想先进是指在整体工作上，与隶属行保持一致做到无缝衔接，坚决按照隶属行指导意见与要求抓好各项工作的落实；思路开阔是指在经营工作上，要结合当地实际，充分发挥产品优势以“创新”为引领，自选动作强化市场挖掘和拓展力度，提升综合营销效果；思维缜密是指在管理工作上，树立“不积跬步、无以至千里”的理念，从小事、细节入手按照规定动作全面夯实各项管理基础，切实防控风险，坚持案件零容忍。

2.2 所谓“三感”是指使命感、紧迫感和责任感。使命感是指全面贯彻总行江苏三农工作会议及中央农村工作会议精神，高举服务三农、服务中小企业、服务新型农业经营实体旗帜，发挥我行现有产品优势强占涉农领域。紧迫感是指金融市场同业竞争环境日趋激烈，系统内支行间业务发展不均衡现象凸显、差距不断拉大。责任感是指每位员工都是企业的主人翁，企业发展靠我们，做工作大家庭中称职的一员，积极建言献策，推动企业健康可持续性发展。

2.3 所谓“三快”是指思维快、行动快、反馈快。思维快是指及时接受工作指令；行动快是指及时组织抓好落实；反馈快是指对执行中所遇到的问题和困难及时总结并反馈改进意见。

支行长在日常工作中的一言一行，要时刻以管理者的标准要求自己，以一颗积极热忱的心抓好每项工作，从自我做起积累并传递正能量，身体力行带好队伍。对于员工，要明确岗位分工及职责，做到事事有人管，工作不留死角。工作中能够及时补位而不越位。明确与邮政代理是利益共同体的关系，在日常工作中要强化沟通和提高自觉自主解决问题的能力。对任何工作不打折扣，养成及时保质保量完成的习惯。树立团队协作意识，集思广益为企业发展建言献策。

3.弘扬对标进位，助推企业发展

无论是经营还是管理工作，宣导支行员工树立“对标进位”意识并根植于心，使其在日常工作中自发自觉履职助推企业发展，发挥平台作用提升个人成长，实现企业与个人价值的最大化。

一是标的目标的选择。从横向维度入手，在系统内跨区域与同区域机构间、跨区域与同区域同类岗位间、辖内同业机构间，确立标的目标。

二是标的内容的选择。在系统内跨区域与同区域机构间，对标内容大可到整体量收规模及备付金管理，小可到每一项单一产品或管理环节；跨区域与同区域同类岗位间的对标内容要着重突出个人产能；辖内同业机构间对标则着眼选择市场占有率和新增市场占有率。

“对标进位”工作，需要持之以恒的坚持和定期跟踪与动态管理的跟进，通过采取相应的考核办法和跟踪机制，就对标结果进行定期总结分析，并适时采取措施不断促进最终目标的实现。

4.强化创新发展，提高市场竞争力

随着市场经济的发展，客户对金融机构呈现了多元化的需求，面对市场竞争的加剧，同质化的经营与管理已不足以让支行可持续发展，这就要求支行在发展中结合当地实际积极创新产品和营销模式，走“差异化、特色化”发展道路。

目前，我行信贷业务发展因担保方式的瓶颈化而一定程度上受到了制约，支行要积极切入当地政府相关部门，跟进土地及农房等确权机制的完善进度，适时丰富担保方式，启动信贷业务空白领域。支行业务的发展依靠对客户的营销，首先要做到把抽象的银行产品具体化，以便于客户的理解、记忆和接受。通过营造优美舒适的营业场所环境，来增强对客户的亲和力和吸引力，使客户体验到办理业务时接受员工高素质服务的愉悦心情。对营销人员，要进行营销理念、营销技巧、产品要素、服务技能的培训，使他们了解银行的经营目标和自身的岗位职责，掌握从事本职工作的技能，实现对多个金融产品综合、配套营销，让客户有更多的选择空间，满足细分客户市场后，客户对银行产品的不同需求，给客户以更多选择银行产品的权利和自主权，达到一次营销获取更多的银行效益，满足市场经济多种经济成份、不同层面客户的金融需求。在营销方式、方法要推陈出新，通过先进的网络技术进行网上营销，在互联网络平台上开展银行产品营销活动。通过在支行内部开展营销标兵或营销明星示范活动，进一步推动营销质量的提高。

5.夯实内部控制，切实防范风险

夯实内部控制要“抓铁有痕、踏石有印”，首先认清管理环节、落实制度是关键，其次结合实际进一步优化各管理环节流程，使其有章可循、有据可依、有序可守，呈现“自控、互控、监控”横向制约形态、形成“事前、事中、事后”纵向全程防控体系，每位员工能够秉承企业主人翁责任感，执念于岗位职责按照规定动作进行操作，自觉将一切不良行为习惯遏制在萌芽中，确保企业稳步健康运营。

通过行为排查，使我们能够及时掌握员工的思想动态、日常行为及道德操守等，确保制度执行者队伍的净化；进行岗位轮换，锻炼员工适应能力和提高素质的同时，也能够不同程度的暴漏出一些管理与操作环节上的不足和隐患；印章管理的规范，有利于防止企业或客户资金蒙受损失，保证企业诚信度，避免介入无端的法律事务纠纷等；金库管理，是保证业务正常发展及满足客户日常取款所需备用金的储备要地，人员与设施的配备、防御措施的到位是保证备用金的安全所在；密钥管理是保证生产系统操作与实物安全存放的重要介质；档案管理，涉及企业与客户资料的完整与保密，一切保管措施必须确保其存放的安全性；贷后管理是保证企业资金安全回笼的重要环节，日常对客户的回访与检查是我们发现资金安全与否的关键举措；舆情管理，是防御企业声誉风险重要保障。

总之，只有清晰了解企业的每个管理节点，掌握其管理精髓并真正认识到其对企业长足发展的重要性，我们才能事无巨细，切实从精细化入手抓好每一项管理工作。

6.提升对客服务，塑造企业形象

一是坚持大堂制胜，抓好窗口服务。以“网点示范化建设”为抓手，认真执行晨夕会制度，分享工作成果，主动接受任务，提振并激发营业人员工作热情，提升分工协同合作能力和服务水平，以积极向上饱满的精神面貌迎接每一天的工作。明确网点现场管理的规范标准，包括服务流程、服务行为、服务环境。发挥好大堂经理“接待、咨询、宣传、营销、疏导”的多重职能，使其成为现场管理的核心。根据业务的不同峰期弹性安排专窗，提高窗口利用率。提升柜员营销引荐、业务转化能力，提高业务办理效率。完善网点服务分区、分层服务，有效疏导客户，满足不同客户各类服务需求。让客户拥有宾至如归的感觉，真正享用我行营业环境和个人金融需求的优质服务。

二是为客户着想，提升客户经理服务能力。客户经理是展现企业形象的又一窗口，其对金融产品的掌握，必须做到如数家珍，才能充分发挥我行产品优势为客户推荐适合其需求的金融服务，进而促进提升综合营销能力及效果。因此，我们要建立常态培训机制，围绕产品要素、营销话术与技巧、成功综合营销案例等内容，借助个人客户管理及营销系统，遴选、维护、分析目标客户，有针对性的采取多层次、多元化、多角度的营销措施，对客户实施差异化、个性化服务，进而挖掘存量及目标客户潜在价值，培养优质客户并逐步提高对我行的贡献度和对产品使用的粘合度。

四、结束语

总之，自中国邮政储蓄银行成立以来，始终秉承“普之城乡，惠之于民”的社会责任，走出了一条服务三农、服务中小企业、服务社区的特色发展之路，而支行则是这条道路的实际践行者，要想使中国邮政储蓄银行健康可持续发展，强支行发展战略是摆在邮储银行每位员工面前持久需要研究探讨的课题，因为“支行强”则“中国邮政储蓄银行强”。

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［2］张华.关于人民银行县支行在发展县域经济中职能定位的思考［D］.复旦大学，2009.

［3］王洪章.加强人民银行县支行建设的几个问题［DB/OL］.http：//www.省略，2009.

［4］石建平.对人民银行县支行职能定位的管理学思考［J］.甘肃金融，2007（7）.