增强成本意识提高医院成本管理水平

陈燕燕 郝金燕

民航总医院

增强成本意识提高医院成本管理水平

陈燕燕 郝金燕

民航总医院

随着医疗体制改革，想要在医疗市场上占据一席之地，医院应该增强成本意识，采取有效的成本管理策略，节约成本，提高成本管理水平，增强医院的核心竞争力水平，实现医院健康快速的发展。本文通过探讨如何增强成本意识并降低医院成本，从而提高医院成本的管理水平。

成本意识;医院;管理水平

1.成本意识的概念

成本意识是指现代成本管理中最基本的理念之一，包括了节约成本的观念和控制成本的观念。而员工的成本意识是指人们在以某种资源组合方式达到一定目的或者为了完成一定的任务的过程中，为了减少代价而所体现出来的自我控制、毅力、信念等精神状态的总和。

2.医院成本管理中存在的问题

随着医疗体制的改革，现行的医疗机构管理模型和运行机制的改革也势在必行。同时，在我国医疗市场的激烈竞争下，医院不能只是追求收入，同样应该关注成本管理，采取有效措施把成本控制在合理的范围内，从而实现成本的目标。只有通过增强成本意识，才能不断的降低医院的成本支出，挖掘潜力，增加效益，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

2.1 医院整体的成本管理意识较为浅薄

成本控制是以效益为目标，通过研究医院资源、成本、医疗质量、工作效率、价格、环境因素之间的关系，配合着医院的内部控制，提高效率，并尽可能多的获取效益。成本控制是医院运行过程中成本管理的重要环节，是医院落实成本的目标和实现预算的前提。但是，我国现阶段的医院都普遍存在着，从领导到科主任的成本管理意识薄弱，一味的追求收入，并不在意成本。他们普遍认为管理是医院的院领导和职能部门需要考虑的，临床部门只需为医院增加收入即可。这种理念较为滞后，将会制约医院的发展。

2.2 设备的购买较为随意

因现行医院的发展较为迅速，专用设备的更新换代也较快，医院对于设备的购置资金准备的也较为充分。医院的临床科室提出设备的购置申请，院方多数批准。但大多数医院的设备管理部门没有继续跟踪新购置的设备使用情况，多长时间收回成本，使用率等等问题，所以导致一些设备购置后，闲置现象严重。

2.3 缺乏与成本管理部门的配合

2.3.1 科室的使用面积变动较为随意

科室的使用面积也就是指部门的占用面积，它在成本核算中起到分摊燃气、绿化等公用成本的作用。由于医院的科室较多，基于科室的发展需要，院方会根据情况，对科室的占用面积进行调整，但是调整时未及时与成本管理部门沟通，所以会造成成本数据分摊的不准确，从而影响科室的成本和收益情况。

2.3.2 HIS系统中的小科室添加过于混乱

HIS系统是指医院管理和医疗活动中进行信息管理和联机操作的计算机应用系统，利用电子计算机和通讯设备，为医院所属各部门提供病人诊疗信息 ( Patient Care Information) 和行政管理信息(Administration Information)的收集(Collect)、存储(Store)、处理(Process) 、提取(Retrieve)和数据交换(Communicate) 的能力并满足授权用户 ( Authorized Users)的功能需求的平台。

因为成本核算系统中的成本核算单元是由HIS系统中科室一对一，或者多对一进行对照，但是随着医院的发展，临床科室不是一成不变的，他们会根据自己科室的情况增加新的HIS系统的小科室，而添加的科室，会导致无法与成本系统中核算单元匹配。

2.4 人员变动过于随意

在公立医院里，新进临床医生和护士会参与院里组织的临床科室轮转。比如，心内科的大夫会在心内科、呼吸科、消化科、神内科等内科科室进行为期两到三年的轮转，等同于几个月就换一个科室，不便于人员的统计。再如，人员外出学习、借调到别的科室等，不利于人员的统计。

2.5 领用的物资、器械等低值易耗品存在浪费现象

由于低值易耗品价值都不是很高，所以在管理中会不受重视，造成在使用上的浪费，也会加大医院的支出。例如口罩、帽子、纸张等等，因为价值小，所以浪费现象也比较严重。

3.加强医院成本管理的措施

在市场经济迅猛发展的今天，中国经济环境发生了剧变，同时也影响着医院行业。一方面给医院提供了更好的成本控制手段；另一方面因为竞争激烈，使得成本的管理对于一个医院的生存变得更加重要，挖掘一个医院降低成本和获取效益的潜力。

3.1 增强医院整体的成本管理意识

首先，以院领导为首、医院的各个职能部门领导、科主任护士长和普通职员等都应该转变观念，强化医院的成本管理、建立成本控制的意识，并且让员工能够主动的参与到成本管理过程中来，把医院确定的成本控制目标变成员工的主动行为。医院的成本核算是一项涉及面较广、综合性较强的系统工作，需要各科室及各部门之间的分工协作、相互配合，不论是医院的行政管理，还是医院的临床一线上的医护人员都应该是控制成本的负责人，因此医院要加强培训，强调成本的重要性和控制成本的必要性。增强每位员工的成本意识，树立以院为家的思想，从节约一滴水、一度电、一张纸、一块纱布、一个棉球、一个棉签、一副手套做起，养成勤俭节约的良好习惯。

3.2 加强医院的设备管理和效益分析

首先，建立资产管理委员会，包括设备的档案管理、供应管理、维修管理、报废管理等几个方面。其次，应该在设备申购的初期，考察设备购买的必要性、使用率以及可能的盈利性等方面进行分析，促进医院资金的合理使用。设备购置后，要及时分析和解决设备使用过程中存在的问题，以保证设备发挥最佳的作用，避免造成资源浪费。

3.3 增强部门间的配合

部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到医院的运转效率。根据医院的运行状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。加强，是指要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。例如成本系统中需要的房屋面积、工作人员的调动、固定资产的变动、HIS系统中的科室增加等等，都需要职能部门与成本管理部门之间相互的配合，才能保证财务数据的准确性。

3.4 增强人员结构的管理

公立医院的新进医护人员，存在外出进修和院内其他科室轮转的现象。医院应该对这部分人员进行详细的登记外出进修和所轮转科室的时间，便于成本管理过程中人力数据的精确性。

3.5 做好预算管理工作

常言道，凡是预则立，不预则废。做好预算的管理工作已经成为现在医院中必不可少的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才等方面的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等来实现医院的资源合理配置并反映出一个医院的实际需要。它可以有效的控制成本，节约资源，同时可以通过激励员工等方法全面提高医院的管理水平和经营效益。

3.6 加强医院信息化建设

随着社会的进步，医院的发展，信息化的建设也变得尤其重要。医院可以通过它来提升自己的综合管理水平。借助信息化管理的平台，医院可以建立一套功能完备，也包含成本核算系统在内的计算机系统。将各临床科室、医技科室、医疗辅助科室、管理科室都整合在一起，实现成本核算的数据归集、分析等，为医院成本管理提供及时、可靠的数据支持。

3.7 建立医院的节约文化，加强医院公共资源的使用和管理

一个企业的文化是其发展强大的内在驱动力，作为一个医院也同样有其医院的文化。一个医院要在医院这个行业中立于不败之地，归根到底就是其文化的竞争力必须要强。

荀子曰：“强本而节用，则天不能贫；养备而动时，则天不能病。”节约对于个人、组织都是及其重要的，而“节约型”的医院文化，可以转化为具有持久性优势的生产力和竞争力，不断的带动医院创造更好的经济利益和社会利益。

医院应该就节约用纸、用水、用电等张贴警示标语，加大后勤等科室的管理力度，加强水电设备的管理和维护，尽量用OA等内部系统进行收发文件以减少纸张的浪费。把水电燃气等公用成本分摊到科室的成本中，建立全成本核算以及绩效考核方案，提高员工的主观能动性。

4 结束语

医院想要在激烈的行业竞争中立于不败之地，应该先考虑获得成本优势，继而发挥和保持这种优势，是实现成本领先战略的主要方法。而成本优势的获得不仅仅局限于成本本身，还应该用管理的角度进行深度的挖掘，来降低成本。只有医院的每一位员工，都充分的意识到成本控制的重要性，时刻秉着降低成本的理念，在整个医疗过程中都注重节约、节约一度电、一升水等，把医院当成自己的家来进行经营，医护人员应该提高自己的业务水平，减少不必要的失误，不把这些当小事，职能部门人员应该在固定资产管理、人力、部门间的配合等方面提高管理水平，这样医院才能立于不败之地。

[1]刘士萍.强调成本意识是推动医院发展的必然之路，中国经贸，2013(12)：173-173

[2]容心怡.加强医院成本管理，创建“节约型”医院，医院管理，1672-5654(2013)08(a)-0162-02