浅谈人员甄选中胜任力模型的运用

刘 巧

重庆市重点工程建设拆迁办公室



浅谈人员甄选中胜任力模型的运用

刘 巧

重庆市重点工程建设拆迁办公室

人员甄选是指运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测未来工作绩效，从而挑选出对组织来说最需要、最恰当的“填补者”的活动。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。构建适合组织的胜任力模型，从而通过其在人员甄选中发挥作用，能够直接决定组织最终所雇佣人员的情况，给组织带来有力的经济和战略后果。

人员甄选胜任力模型特征

一、人员甄选概述

人员甄选包括两方面的工作，一是评价应聘者的知识和技能、个性等；二是预测其未来在组织中的绩效，这其中对应聘者未来在组织中绩效的预测尤为重要。

甄选应该以空缺职位所要求的任职资格为依据进行，因为组织需要的是最合适的人，而非最优秀的人。有效的甄选工作应该能够达到以下标准：（1）标准化。即在甄选程序中应当保证应聘者经历相同数量、类型的选择测试面试。（2）有效排列。通过甄选程序逐层选拔出更接近“选拔目标”的人，并将那些甄选较复杂和费用较高的程序，只用于最有可能被录取的人员（3）明确的决策点。就是指那些能够拿来作为明确的淘汰或保留人员的关键信息。比如体检结果，或者是笔试成绩线等。决策点对岗位和组织而言应该是意义重大的。（4）充分考虑应聘者背景情况。

人员甄选工作应当以某些重要信息作为挑选依据，这些“依据”与岗位的胜任力模型密切相关。

二、胜任力模型

1 、胜任力的概念

最早是有美国哈佛大学心理系教授，著名心理学家Dr.DavidC.McClelland提出，原因则是美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官并不理想，于是为政府提供服务的McClelland于20世纪50年代初，提出了胜任力的概念，而在1973年由他本人发表了“测量胜任力而非智力”一文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，并首次由美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。

2 、胜任力模型

就不同岗位、不同职位的胜任特征模型是不一致的，而同一岗位在不同地域、不同行业，甚至不同的组织文化下，也是不一样的。对大部分组织而言，常见的胜任特征有20多个，主要分为以下四类：（1）知识类。主要包括有教育背景、行业知识、专业知识（例如，营销、人力资源管理、法律、计算机等）。（2）工作经验类。主要包括岗位经验和行业经验。（3）技能类。主要包括计划、领导、沟通、创新、理解、决策能力等。（4）职业素养类。主要包括社会角色、自我概念、动机、团队精神、责任感、服务意识、进取心、廉洁、诚信、忠诚度等。胜任力特征描述中，常用麦克里兰的“冰山模型”来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。然而，深层特征才是决定人们行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，提出构成胜任力的特征有三个重要特性，即：（1）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3）能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。

三、胜任力模型的构建

1 、胜任力模型构建的方法

近些年来，胜任力模型受到了企业界越来越广泛的应用，它也逐步被学术界所重视，胜任力模型的构建有三种方法：（1）归纳法。即通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。这种方法开发出的胜任力模型于企业运用往往效果很好。但其开发时耗费的时间和精力很大，且需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度较高。因此更适用与成熟与稳定的企业。（2）推导法。即根据组织的实施战略和企业价值观对组织的要求，来推导建立胜任力模型。其基本步骤是：首先，组织中高层应明确组织发展的战略、企业愿景和核心价值观；然后，人力资源部门应了解岗位角色和职责；最后根据组织的战略和核心价值观，推导出组织的胜任力模型。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点则是模型因缺乏具体行为依据，容易抽象空泛、脱离现实。（3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法较为简便，通常由专业顾问对组织进行了解，结合地方、行业通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，筛选确定出胜任力模型。此方法优点便是省时省力、对开发模型的投资并不大，但缺点是由于通用的文化、战略结合不够紧密。

2 、胜任力模型构建的步骤

构建职位的胜任力特征模型是人力资源管理者在选拔工作前应当完成的，建立胜任力模型，一般应当包括以下步骤：

（1）明确目标。

明确组织的最终目的，认清组织的发展战略和目标，包括了解组织架构和企业文化、企业背景以及企业价值观等，寻找与企业这些核心能力相一致的人员。

（2）分析岗位定义绩效标准。

即明确找到区分优秀员工，一般员工及表现较差的各等级员工的绩效指标，根据企业自身的规模、目标、资源等条件确立合适的标准定义方法。

（3）选取分析校标样本

根据岗位要求，从每一个岗位中找出一定数量的员工进行调查，这些员工被称作效标。

（4）进行行为事件访谈获取有关胜任特征的数据。

通过“行为事件访谈”这种开放式的行为回顾式的调查技术，对绩效考核中的关键事件总结出成功、不成功、负面者几类因素，成为胜任特征数据，并进行数据校正。

（5）分析数据建立模型

分析特征的内容、出现的频次等，找出共性和差异性，形成数据模型。

（6）验证胜任力特征模型

采用回归法或其他验证方法，验证优秀绩效与一般绩效的区分，看通过模型筛选出的人员是否符合绩效等级的划分。

（7）组织内沟通推广

通过在管理层，员工层推广该模型，并作出反馈、改进，以更符合本组织的需要。

综上所述，人员甄选是挑选出对组织来说最需要、最恰当的“填补者”的活动。而胜任力模型是在工作分析的基础上进一步围绕特定的工作岗位、组织环境和文化氛围等对任职者的个人素质提出明确要求，成功的人员甄选应做好胜任力模型构建并合理运用。

［1］张望印、李颖、张宁《胜任力模型应用实务》人民邮电出版社2014年10月

［2］王重鸣、陈民科管理胜任力特征分析-期刊发表《心理科学》2002 年5期

［3］李黎《转型期事业单位正职胜任力模型构建研究》河南人民出版社2011年7月