刍议阿米巴模式在我国企业中的运用困境

戴伟娟

刍议阿米巴模式在我国企业中的运用困境

戴伟娟

最近几年，稻盛和夫首创的阿米巴经营模式风靡中国，越来越多的中国企业家学习稻盛和夫的哲学内涵及其经营理念，并且在自己的企业中践行阿米巴模式，其推行的效果如何？阿米巴模式是否适应中国企业的发展需要？在中国企业中推行阿米巴模式需要什么样的条件？本文将就以上这一系列问题进行深入探讨。

阿米巴；分权；单位时间核算

一、阿米巴模式的产生及发展

“阿米巴”（Amoeba）又称变形虫，是一种具有很强的分裂性和繁殖能力的单细胞生物，它可以根据外界环境的变化而适时改变自己的形状，因此适应性非常强。而“阿米巴”作为企业的一种经营模式，正是取寓意于此，这种经营模式是由日本著名的企业家稻盛和夫先生首创。

第二次世界大战之后，日本的经济逐渐恢复并转入高速发展阶段。日本京瓷公司作为电子行业零部件提供商，得益于该阶段的快速发展。随着企业规模的扩大，总揽研发、生产、销售、管理等部门的公司创始人稻盛和夫先生开始感到精力不济，于是他便开始深入思考：如何让人数越来越多的管理者能像他一样有效地经营企业每一个部门；如何能让员工有市场的意识；如何缓解当时普遍存在的越来越紧张的劳资关系。

稻盛和夫先生尝试着把企业划分成若干各个小的集体，培养各个小集体的领导。例如他把整个生产过程分割成若干个小的作业单位，各个作业单位之间实行内部买卖，各道工序像一个独立的中小企业一样，成为独立的核算单位，具有全权决策权。这样的作业单位随着业务发展的需要，可以随时像单细胞生物阿米巴一样进行分割，这样的作业单被称为阿米巴。与此同时，为了让经营者和员工团结一致，稻盛和夫先生提出了京瓷全体员工都能接受和认同的企业经营理念，在追求全体员工物质和精神幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献，也即是稻盛哲学。

阿米巴模式在日本京瓷取得巨大的成功，是日本京瓷和稻盛和夫先生后来创办的第二电电（KDDI）成为世界500强企业的原动力。在稻盛和夫晚年出任董事长的日航的重建过程中，阿米巴模式也起到了极其重要的作用。

二、阿米巴模式的特点及应用条件

阿米巴模式从本质上属于分权管理和责任会计融合，通过把企业划分成若干个单位，对每个单位的收入、费用进行独立核算、独立考核，在放权的同时激发基层员工参与管理的积极性。那么该经营模式与其他经营模式相对比而言，有哪些特点？其运营条件又有哪些？本部分将具体阐述。

（一）阿米巴模式的特点

1.单位时间核算制度

单位时间核算制度是通过单位时间核算价值这个标准化的指标来衡量阿米巴组织绩效的一种评价制度。

单位时间核算价值=（销售-费用）/工作时间

该指标简单易懂，可以让销售最大、费用最小的经营原则得到贯彻执行。单位时间核算制度使得员工的每一次改善，都可以通过这一指标具体核算出来，对员工积极工作的效果给予最及时的肯定和激励。公司会及时公布每一个阿米巴组织的最新数据，使得各阿米巴经营单位能够及时感受到提升绩效的成就感，以及未能达到满意绩效的压力。

2.自主经营、自主核算、自负盈亏，实现员工全员参与

每一个阿米巴组织，自主确定生产计划，自主经营、自主核算、自负盈亏，每一个阿米巴组织都是一个利润中心，每个阿米巴都按照销售最大、费用最小的原则经营。每个员工都参与到了企业具体的经营活动中，朝着同一个目标为企业贡献自己的力量。

3.对市场变化做出敏感快速的反应

每一个阿米巴组织都直接面对市场，因此，当市场出现变动的情况时，阿米巴组织拥有直接决策权，可以在第一时间做出决策并且付诸行动，其决策比很多垂直管理的企业更加快速，而且更加有效，因此它可以捕抓到更多的市场机会，更有效地将外界的需求转变为阿米巴组织的机会。

4.各阿米巴组织之间的关系——既合作又竞争

由于每个阿米巴都是一个利润中心，都按照销售收入最大化、费用最小化原则来经营，所以阿米巴组织和阿米巴组织之间需要通过相互的协商谈判，订立买卖交易协议。如果“卖方”阿米巴组织没有达到“买方”阿米巴组织的要求，那么“买方”阿米巴组织有权利选择外部供应商进行采购，以降低自己所在的阿米巴组织的经营成本。这使得每一个“卖方”阿米巴组织都要关注“买方”阿米巴组织的需求，从而提供更好的产品或服务，以及关注提升自身的单位时间核算，以便相对于外部供应商来说，能够保持自身的价格优势。由此，阿米巴经营模式通过各阿米巴组织之间既合作又竞争的关系促使内部提供的产品贴近市场，运作更加有效率。

（二）阿米巴模式运用的条件

1.统一的企业价值观

在阿米巴模式下，每个企业员工都有可能成为决策者，都需要在各种情况下做出现场决策，这就要求每个做决策的员工都知道企业的共同的价值观是什么，怎么做是企业认可，怎么做才最有利于企业的价值最大化。

2.“玻璃般透明的经营”

“玻璃般透明的经营”即让企业的员工清楚地知道除了员工薪酬之外的每一个经营环节的财务数据，每一个阿米巴组织的领导者，在每一个工作日要会及时总结当天的单位时间核算，并且让员工知悉。“玻璃般透明的经营”是企业实现全员工参与经营管理的重要的前提条件。

3.充分授权和高度信任相融合

在阿米巴模式下，企业要给予每一个阿米巴组织领导全权决策的权利，也即是要给予充分的授权，而且必须对其予以高度的信任。每一个阿米巴领导的权利比一般企业的经理要大得多，实际上每一个阿米巴领导就类似一个小创业者，要带着这个小组织在自己所在领域去创造价值。因此，对于阿米巴领导的遴选就显得特别关键。

4.“以人为本”的稻盛哲学

阿米巴经营模式必须以“以人为本”的稻盛哲学相结合，强调企业是所有员工所共有的，员工是企业的主人，在追求员工物质和精神两方面满足的同时为社会创造价值，回报社会。

三、阿米巴模式在中国企业中的运用及其困境

2009年，旨在传授稻盛和夫经营知识和经营思想的盛和塾在中国建立，2012年4月日本京瓷公司系的KCCS管理咨询公司落地上海，面向中国企业提供咨询业务。创始人稻盛和夫先生也曾多次来中国演讲，希望在中国传播他的经营理念和推行阿米巴经营模式的原则和方法，很多中国企业家对此表现出极大的兴趣，他们全身心学习并尝试在自己的企业中推行，可是实际的运用效果普遍较差，往往是推行后发现实际与预期不在同一轨道，最后完全脱离自己的控制而最终只能被迫以放弃作为终结。

为什么在日本企业发挥如此巨大作用的管理工具，到了中国企业却遭遇如此之境遇呢？笔者认为除了存在急功近利、急于求成的心理之外，还有如下原因：

首先，对阿米巴的理解有失偏颇。只看到了阿米巴经营模式，没有看到支撑阿米巴背后的稻盛哲学。阿米巴模式和稻盛哲学是合二为一的，如果切断了二者之间的关联，很难使得阿米巴起到预期的作用。

其次，前期宣传不够。多数企业推阿米巴往往都来源于企业领导者一时兴起，在推行之前，大部分员工包括管理者对此了解不够，因此，往往会有抵触排斥的情绪。

再次，企业管理基础薄弱。阿米巴模式要求“玻璃般透明”的经营原则，要求提供非常细致的经营信息，以供员工的决策。但国内企业财务系统和ERP往往还不能满足这一要求，导致短时间内无法取得经营数据，无法对经营进行有效改善。

最后，由于前期宣传不足导致执行过程中的信赖不足。上下级之间的信赖不足，导致授权不充分，而授权不充分，就直接制约和影响了阿米巴组织现场反应和决策的效果和效率。上下级的不信任，部门与部门之间的不信任，员工与经营者之间的不信任，互相包容性不够，由此构成一个恶性循环。而阿米巴经营模式

本来是一个循环改善的过程，讲究团队互助、互帮、互谅，大家为着同一个目标而奋斗，实际与预期显然不在同一轨道上。

四、如何解决阿米巴模式在中国企业中运用的困境

笔者认为，针对目前中国企业在推行阿米巴模式过程中遭遇的普遍问题，除了要克服急功近利、急于求成的心态之处，还要特别处理好以下问题：

1.厘清阿米巴模式与稻盛哲学之间的关系，在推行阿米巴模式之前，先导入稻盛哲学理念

统一企业价值观，向员工宣传在追求个人物质利益和精神利益的同时，强调利他、利社会、利人类的价值观，弘扬企业的经营哲学，不是简单只是给予员工物质奖励，也要重视精神上的肯定和奖励，企业的领导要拿出以人为本的姿态，让员工切实感受到被尊重、被重视，唯有如此，员工才会真正与企业领导者、老板一样成为企业的主人和决策者。

2.做好前期宣传工作，打好企业管理基础，克服一步到位、急于求成的心态

在企业开始推行阿米巴之前，首先要有充分的宣传工作，例如可以聘请咨询公司的讲师，到企业开展系列讲座，通过知识竞赛等方式在企业员工内部推广阿米巴相关原理和知识，给员工一个心理过渡期和接收期，只有员工从心里上认可了，该制度在推行时有了群众基础，才有被认真执行的可能性。另外，对于阿米巴基础数据的搜集，应该及时升级或者更换符合要求的财务软件或信息系统，以为该模式推行扫除技术上的障碍。

3.科学、合理的划分阿米巴组织

这也是推行该模式非常关键的一步。从管理会计的角度来看，阿米巴组织应该是一个利润中心，有独立的收入和费用。所划分出来的阿米巴应该具体作为一个独立公司应具备的管理职能，而且能够贯彻公司的整体目标。阿米巴组织如何划分，这是一个非常重要的问题。这就要求企业在划分阿米巴组织的时候一定要综合各方面的因素，既要有总部管理部门的宏观指导，还要在相互间进行协商。在划分阿米巴核算单位，尽量以产品、区域而非价值链为原则来划分阿米巴。

4.弱化薪酬制度与阿米巴业绩之间的关联

阿米巴在中国企业的推行过程中，既要有物质奖励，也要有精神奖励，但往往多数企业只看到了物质奖励，这就导致很多员工会由于考核业绩的好坏而忽喜忽忧，影响了员工对该制度的执行度。实际上，阿米巴模式应该是以哲学为支柱、尊重人性的经营，让员工们感受到自己参与计划，尊重每个人的劳动价值，而不是赤裸裸的金钱物质刺激，因此，应适当弱化薪酬制度与阿米巴业绩之间的关联。

结论

本文总结了稻盛和夫阿米巴模式的条特点及其运用条件，并结合目前在我国大部分企业中推行的阿米巴模式的现状及存在问题，提出要解决阿米巴模式在中国企业的运用困境，首先应该从观念上克服一步到位、一蹴而就的功利主义心态，在具体推行过程中，应该处理好下列四个问题：第一，厘清阿米巴模式与稻盛哲学之间的关系，在推行阿米巴模式之前，先导入稻盛哲学理念；第二，做好前期宣传工作，打好企业管理基础，克服一步到位、急于求成的心态；第三，科学、合理的划分阿米巴组织；第四，弱化薪酬制度与阿米巴业绩之间的关联。

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［6］［日］稻盛和夫：《稻盛和夫的实学》［M］.东方出版社，2011年.

（工作单位：厦门大学嘉庚学院）