京新高速公路项目施工总承包管理经验探究

刘杨　姚海波

摘要：京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2标段采用股权投资加施工总承包模式，是中国中铁股份公司推进产融结合、创新商业模式、深化政企合作的重点工程。文章对该项目在前期工程、施工策划、过程管控、关键短板、劳动竞赛、施工质量、施工安全、物资集采等方面采取的成功管理举措进行了分析，为类似施工总承包项目提供了一定的指导和借鉴。

关键词：施工总承包；高速公路；项目管理；前期工程；施工策划；过程管控 文献标识码：A

中图分类号：U415 文章编号：1009-2374（2016）09-0186-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.09.092

随着我国经济建设的发展，出现了越来越多的超大型建设项目，在组织施工时，建设方为了便于管理，往往选择施工总承包的方式进行发包。总承包商肩负起保障工程的安全、质量、工期、成本、文明施工等全方位管理的任务。京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2项目由中国中铁股份公司施工总承包，自2015年4月底开工以来，京新高速总包部带领各参建单位，紧紧围绕“三高两创一确保”总体管理思路，再接再厉，乘势而上，统筹安排，强力推进，克服现场工序繁多、夏季气候炎热、大风沙尘严重、水电供应困难、特殊时段多等困难，截至10月完成施工产值40亿元，提前两个月完成年度施工任务，为京新高速的最终通车奠定了坚实基础。本文通过探究京新高速公路的项目管理经验，为后续施工以及类似施工总承包项目提供指导和借鉴。

1 施工总承包管理概述

施工总承包管理是建设单位将一项工程的施工、安装等任务全部发包给符合资质要求的施工单位，通过签订施工总承包合同明确双方的责任和义务。施工总承包单位在法律规定许可范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包商，施工总承包单位对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。施工总承包管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核；运行机制是总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调；管理内容是四控制（进度控制、质量控制、安全控制、成本控制）、三管理（现场管理、合同管理、信息管理）、一协调（组织协调）。通过多年的运作与探索，我国很多建筑企业已经初步建立了施工总承包管理体系，培养了大批适合施工总承包管理的优秀人才，提高了施工总承包管理的整体水平和综合能力。施工总承包管理模式能够有效控制工期、质量、安全和成本，提高投资效益和工程质量水平，受到了业主和建筑施工企业的普遍青睐，在行业中的推广不断扩大。

2 项目概况及工程进展情况

2.1 项目概况

京新高速临白段（阿盟境内）LBAMSG-2标段位于阿拉善盟境内，包括主线352公里以及乌力吉口岸连接线62公里，合同总价值86.91亿元（本项目为总价包干合同）。工程内容涵盖主线及连接线范围内的路基、路面、桥涵、交叉、机电工程（收费、监控、通信、供电、照明）、沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）及绿化环保等全部工程以及LBAMSG-1标段（由中建股份施工总承包）主线范围内除硅芯管道之外的所有机电工程及沿线设施（交通安全、养护、服务、房建）。

2.2 工程进展情况

总包部按照“抓中间（路面）促两头（路基和其他工程）”的管理思路，以确保路面施工节点工期为主线，倒排路基、桥涵施工工期，全面组织各路基、涵洞施工段落的有序和均衡生产。同时紧抓水、电、地材等物资供应，加强与各界面接口协调，为现场生产提供了基础保障。全线控制工序已取得实质性进展，路基交验工作已接近尾声，涵洞、通道等结构物及桥梁下部结构全部完成，房建土建主体基本完成，路面底基层完成设计总量的60%，路面下面层试验段全部完成，路面完成总量的23%，全线已全面转入桥梁架设及路面施工阶段。

3 施工总承包管理经验探究

3.1 重视前期、跑步进场、迅速形成生产能力

2015年2月，总包部及各项目部主要管理人员已经进驻现场，积极组织人员、机械、材料陆续进场。3月底，全线驻地建设全部完成，管理人员全部入驻现场并达到办公条件，施工便道基本满足生产需要，砼拌合站、试验室基本建设完成并达到使用条件，通过行之有效的施工筹备，4月份全线实现了全面开工生产大干局面，后续工作开展奠定了坚实基础。

3.2 统筹安排，超前部署，科学组织施工

总包部高度重视项目前期策划工作，年初先后编制完成《项目总体工作计划与安排》《项目管理总体策划书》《项目总体工期筹划》和《项目总体指导性施工组织》，“四个总体”清晰明确了各项工作的总体及分阶段目标、实现途径和保证措施。同时结合现场实际，绘制完成“线路总平面图”“工程平面简图”“施工关键节点图”“总工期计划柱状斜率图”“水、电、地材情况示意图”共五张图表，对全管段线路走向、途经区域、水电料资源分布及获取方式、总体工期安排、施工段落和作业面划分、施工作业方向、关键节点目标、各专业开完工时间等进行了整体规划和详细部署。同时，依据《项目总体工期筹划》，对重点工序编制专项施工计划，如梁板预制专项计划、路面施工专项计划、房建施工专项计划等，进一步细化分解任务目标，合理调配资源，为工程的顺利推进提供技术保障。

3.3 细化节点，过程管控，实现稳产、高产和均衡生产

结合里程碑工期及年度计划，总包部年初制定了关键节点（A类9个）及重要节点（B类24个），并下达年度节点任务书，同时将年度计划分解到月、月计划分解到周，通过战役计划会、月度生产会、周交班会、生产例会及现场专题会，对各项目部的节点目标完成情况及计划完成情况进行分析、预警和督导，过程中严格监管各项目部的施工生产进度，根据项目部出现问题的严重程度，适时启动Ⅲ级黄色、Ⅱ级橙色、Ⅰ级红色的工期预警机制，分别要求项目部领导驻点集中解决问题、三级公司派驻主管领导现场解决问题、二级公司派驻工作组进驻现场，直至存在的问题得以解决。通过施工生产过程中的严管严控，避免了事后补救现象的发生，有效促进了工程的顺利推进，并形成了稳产、高产和均衡生产局面。

3.4 狠抓关键，严控短板，全线施工生产平稳推进

通过强抓施工生产的三个重点，即水稳连续均衡施工，有效促进路基大段落成型和台后涵背回填进度；梁板预制稳产高产，有效促进墩柱施工和架梁进度；沥青路面施工准备重点，有效促进水、电、碎石、沥青四大资源难题的破解进度，从而达到路面水稳层连续施工带动路基连续成段、墩柱集中成片、梁体预制高产、房建全面开花的生产局面，全线施工生产平稳推进。同时，总包部继续加强对重点项目部的帮扶与管控，对出现问题的项目部实行总包部人员包保制度，现场驻点，召开现场专题会，分析进度滞后原因，及时制定专项措施，帮扶项目部解决问题，并盯控项目部执行总包部施工指令情况，保证信息传递畅通及时，有效促进了项目部逐步扭转被动局面。

3.5 精心组织，强力推进，扎实开展劳动竞赛活动

总包部在京新高速建设全周期内开展“四大战役”劳动竞赛活动实现决战决胜，通过“月度考核，战役评比，集中表彰”的方式对各项目部的施工产值、重点工程形象进度、安全生产、工程质量、现场管理、验工计价及施工内业资料质量、物资管理、环境保护、企业文化及团队建设、精细化管理9个方面进行检查评比考核，力争通过“三严三保”实现“双创”，即通过严格管理、严谨服务、严格考核，保安全质量、保计划指标、保合同履约，创造良好的信誉和良好的效益。在全线开展劳动竞赛的同时，针对第二项目部线长（121公里）、合同价值高（35亿元）、参建单位多（8个工程公司）的实际情况，总包部联合项目部针对其所属7个工区开展专项劳动竞赛。同时根据现场进展情况，分阶段开展安全、质量、里程碑节点、关键工序等专项劳动竞赛，这种“战役竞赛+专项竞赛”“大竞赛+小竞赛”的竞赛模式，有效增强了总包部对施工现场的管控力度，极大调动了各参建单位的积极性和创造性。总包部通过严格工期预警机制运行，严肃刚性考核和刚性问责，打造公平公正的竞赛平台，各项目部间形成了你追我赶、争先创优的良性竞争局面，各项目部的施工管理差距正在逐步缩小，全线项目管理水平整体上有所提高。

3.6 样板引路，创新护航，着力打造戈壁景观优质工程

总包部向全体参建员工灌输“质量至上，建戈壁滩景观工程”的质量管理理念，确立“按照鲁班奖标准开展工作”的质量管理总体思路，树立了“工程质量零缺陷”、争创内蒙古“草原杯”和“中国中铁优质工程”的质量管理目标，强力推行“开工必优、一次成优、方案选优、工艺从优、过程创优、罚劣奖优”的“六优”质量工作标准。全面执行内蒙古规范化和标准化施工要求，大力推行“首件工程认可制”，积极开展现场观摩交流活动，样板引路，示范先行。在现场统一设置了施工作业牌，明确了各项施工工艺参数，路基严格按照“三阶段，四区段，八流程”施工。根据地域特点，先后在全线推行了取土场提前闷料、THC系列高速液压强夯机对台后涵背进行填筑补强、全包裹封闭式滴灌湿润养生、箱式蒸汽养生、智能张拉和智能注浆等施工工艺。开工以来，我标段工程质量整体优良，在9月内蒙古交通厅组织的质量安全专项检查中，路基密实度、结构物回弹强度、底基层取芯完整度、基层取芯完整度四项指标合格率均为100%，受到与会专家的一致好评。

3.7 预防为主，执行为重，确保安全生产零事故

总包部始终将安全生产作为所有工作的第一要务，严格执行“安全事故一票否决制”，全面推行“显性事故和重大隐患比照事故处理”的新要求，积极开展系统性和具有特色的安全管理活动。按照“一确保、两争创、六杜绝”的安全管理工作目标，逐级建立管理组织机构，形成“横向到边、纵向到底”的全覆盖管理网络。强力推行“领导干部带班制度”和“安全责任首见负责制”，强化安全生产的全员责任，形成“科学管安全、铁腕治安全、基础保安全、群众促安全”的良好局面，开工以来实现了安全生产“零事故”。

3.8 集中采购，降低成本，物资供应满足生产需求

为保证物资供应及时，本项目实行集中统一与专业化采购管理相结合的采购管理体制，充分发挥股份公司集中采购平台优势、总包部集中管理优势、中铁物贸专业服务优势，全线钢材、水泥、柴油、钢绞线、外加剂、桥梁支座、土工材料、沥青、矿粉、重油等16类主要生产物资实行集中采购，目前累计集采物资4.12亿元，采购成本比照内蒙古交通厅同期发布的公路材料信息价降低15.19%。针对京新高速自然环境恶劣、城镇分布稀疏、生活条件极其不便等困难，总包部联合物资供应中心在全线开展了“办公用品一站式采购、加满后备箱、亲情通勤班车、放心菜篮子、爱心快递服务站”等多项“情系京新”特色集采活动，日常生活用品、办公用品、低值易耗品、宾馆住宿、全线大型安全质量标识牌、工作服装等均实现集中采供，仅安全质量标识牌就由每块1540元降低为680元，集采成效显著。

4 结语

在激烈的市场竞争条件下，建筑业作为传统的劳动密集型产业，盈利的空间越来越小，对于大型工程项目的总承包商，如何通过高水平的管理工作，做好工程的施工建设，最终实现工程如期竣工交付和实现盈利，一直是其面临的核心问题。工程施工总承包作为国家大力推广的一种工程建设模式，在我国已经走过了三十多年的历程，我国的工程总承包从无到有，发展迅猛，为国家的经济建设发挥了重大的作用。施工总承包管理是一项多层面、全方位的管理控制，工程质量的好坏、安全与否、成本高低等均是项目管理的体现，只有做好管理控制，才能实现优质、安全、高效的管理目标，搞好施工总承包项目管理工作至关重要，施工工程发展的需要也是工程目标实现的保障。本文对京新高速公路项目施工总承包管理的具体做法和管理理念做了简要探究，为类似施工总承包项目提供了一定的指导和借鉴作用，同时后续路面工程、交安工程、机电工程、房建工程、绿化工程等建设任务依然艰巨，我们仍需加强工程项目管理研究与探索，不断总结先进管理理念并付诸实践，科学组织生产，实现京新高速公路项目的决战决胜，为高速公路建设交出满意的答卷。

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作者简介：刘杨（1983-），男，内蒙古乌兰浩特人，中铁投资集团京新高速公路项目部工程部副部长，工程师，研究方向：项目生产管理；姚海波（1971-），男，吉林公主岭人，北方工业大学土木工程学院教授，岩土工程专业博士，研究方向：隧道与地下工程施工与风险控制技术。

（责任编辑：周 琼）