责任成本管理在施工项目成本管理中应用

赵萍

摘要：完善的成本管理体系是企业获得市场主动权和竞争优势的基础。责任成本目标就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内并进一步寻求最大程度的成本节约，提高经济效益。本文针对项目部工程管理中存在的问题，对企业状况进行全面分析，以帮助建筑施工企业找到一套切实有效的施工项目成本管理的方法。

关键词：责任成本管理 施工项目成本管理 应用

一、责任成本管理基本理论

（一）责任成本管理的定义

成本作为项目管理的一个关键性目标，包括项目责任成本目标和计划成本目标。责任成本是各成本中心发生的各项可控成本之和。分为预算责任成本和实际责任成本。简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理是在工程项目施工过程中，以工程项目部、班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，以确定目标成本及利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。

（二）责任成本管理的特点及作用

与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点表现为：传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算账，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；传统的成本管理是单一的算账，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理不断优化施工技术方案合理配置生产要素，对工、料、机的消耗进行分析，从而制定相应的节约成本的措施。根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来成本水平及发展趋势做出科学估计。将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。通过有效的管理手段和严密的生产组织，能确保项目成本始终处于可控状态。

二、施工企业责任成本管理的具体应用

（一）责任成本预测

责任成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来成本水平及发展趋势做出科学估计。选择成本低、效益好的方案，在项目形成过程中，加强成本控制，提高预见性。责任成本预测通常是对施工项目工期内影响成本变化的每个因素进行分析，比照已完成或将完成的项目成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程单位成本或总成本。在实践中的具体做法为根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。

（二）责任成本计划

项目计划成本应在项目实施方案确定后进行编制，成本计划的编制是施工成本预测的重要手段。项目成本在项目开工前编制完成，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。采用对比法、因素分析法对计划指标分析预测按成本性质划分单位工程成本汇总表，对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等具体说明。在施工过程中具体应用为项目部成立计划合同部，对合同、计价、资金支付进行管理，与作业队伍签订劳务合同，明确双方责任。

（三）责任成本控制

施工成本按照比较、分析、预测、纠偏的步骤实现成本的动态控制和主动控制。责任成本控制包括施工成本的过程控制、施工进度控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理等。施工成本控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。项目部在项目施工过程中，各成本中心按照各自的成本责任范围、责任预算和有关标准，采取降低成本的措施，按动态控制原理 对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

（四）责任成本核算

施工成本一般以单位工程为成本核算对象，也可按承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工成本核算制是明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容责任及要求的制度。 项目部在月度成本核算的基础上实行施工成本核算制，也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。

（五）责任成本分析

责任成本分析在成本核算基础上，对成本的形成过程和影响成本上升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本核的途径。责任成本分析贯穿于成本管理的全过程，项目部在成本形成过程中，主要利用成本核算资料与实际成本等进行比较，分析主要技术经济指标对成本的影响。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响。通过成本分析，以便有效进行成本控制。

（六）责任成本考核

项目部应定期分阶段的开展项目责任成本管理考核。考核应在保证保证施工质量的前提下进行，上一层责任中心对下一层责任中心的业绩进行考核，按责任成本制度规定实施奖惩。工程项目各施工单位职工的工资奖金应与责任成本的节超紧密挂钩。

三、施工企业成本管理中存在的问题

（一）施工企业成本管理体系不完善

我国在施工企业中引入项目经理的概念已多年，取得了显著地成绩。但是，本公司项目部在推行项目经理负责制的过程中存在不少误区。如不恰当过分扩大项目经理的管理权限和责任，企业与项目经理之间出现利益矛盾，导致责、权、利不到位而影响成本控制工作。项目部考核机制不健全，考核指标不全面，以实际成本进行考核时，导致成本控制失去作用。权责利考核不完善，导致相应的奖励和处罚不合理，不利于调动员工积极性。

（二）施工过程缺乏有效的成本控制

首先在定额管理方面，项目部虽已制定相关定额制度，但实际执行中没有发挥其应有作用。如没按定额领发料，计算人工定额偏差，导致成本上升。

其次项目部在材料的采购、用料保管环节都存在问题，缺乏责任成本控制，导致成本居高不下。如采购无计划采购人员与用料部门协商不好，致使采购的材料不符合要求，造成材料积压，资金闲置。部分采购人员私拿回扣，致使材料价格偏高。材料使用管理混乱，材料领用无限制，大部分材料实际用量都超过定额。开始施工时因保管不善，电缆、管材等发生被盗人为损耗导致成本上升等等。

（三）施工企业成本管理重核算轻分析

项目部在施工过程中成本分析只是局限于事后的定期分析，没有开展责任成本的日常分析和预测分析；只局限于对企业成本的分析，没有进行责任成本分析；只局限于对成本数据本身的分析，没有开展针对成本产生过程的分析，从而使成本分析限于表面化。

四、为满足实施责任成本管理的需要，提出以下对策

（一）完善责任成本管理在施工项目管理中的应用

编制责任成本预算，按各责任中心所承担的不同工作任务和成本责任范围，分别编制各责任中心的责任预算。针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解。以项目经理部有关部门或业务人员责任成本的形式落实下去，对成本指标完成情况总结和评价。成本考核制度应包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩等内容。以施工成本降低额和降低率作为考核主要指标分别考核组织管理层和项目经理部。只有以责任成本为成本中心考核和评价的依据，才能保证成本中心承担的责任和享有的权利是相适应的，才不会出现权责利相分离的情况。

（二）制定有效的成本控制措施

项目成本控制的一个重要环节是施工成本计划，是实现降低施工成本任务的指导性文件。人工费的控制，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例确定用工的数量与单价，通过劳动合同进行控制。材料费的控制实行“量价分离”的原则，控制材料用量和价格。料要及时按规定处理或者退库，防止丢失。材料价格控制：材料价格由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此采购部门控制材料价格，主要通过掌握市场信息，应用招标询价等方式控制材料、设备采购价格。完善内部审计对控制活动的作用，严格审查企业控制活动。将员工实施内部控制情况纳入绩效考评体系，作为绩效考核指标；控制措施做到对于金额较大或情况特殊的销售业务和事项实行集体决策审批或者联签制度；对货币资金、有价证券、存货、变现能力强的资产限制无关人员的直接接触；重要的和技术性较强的采购业务，组织专家进行可行性论证，实行集体决策和审批。

（三）完善施工技术方案进行成本分析

项目部采取现代成本管理手段，将责任成本分析贯穿于成本管理的全过程，对施工项目工期内影响成本变化的因素进行分析。比照已完成或将完成的项目成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程单位成本或总成本。开展企业总成本分析，推行责任单位成本分析。利用成本核算资料与实际成本等进行比较，分析主要技术经济指标对成本的影响。把分析对象扩大到生产经营全过程，进行全价值链分析。利用信息化手段优化分析方法，把分析重点由事后分析为主发展为事前分析为主；由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化。

五、结束语

成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标，施工企业项目责任成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态管理工作。只有通过自身战略调整，不断提升精细化管理水平，做到安全质量规范化、进度控制刚性化、文明施工常态化、成本管理精细化，通过严格的成本过程管控，才能获取最大经济效益。

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