高职院校校内医疗机构发展战略SWOT分析

杨晓忠

高职院校校内医疗机构发展战略SWOT分析

杨晓忠

（淄博职业学院，山东淄博255314）

利用所掌握的调查资料，客观论述高职院校校内医疗机构管理模式的现状。在此基础上，对高职院校校内医疗机构发展战略进行SWOT分析，并针对其优势及机遇提出SO发展战略。

高职院校；医疗机构；管理模式；SWOT分析

高职院校校内医疗机构是保障学院各项工作平稳发展的重要部门之一，是为师生提供健康服务的重要医疗机构，是学院中不以营利为目的的特殊服务型后勤产业。

在医疗卫生体制改革和高校后勤社会化改革的大环境下，高职院校校内医疗机构的生存和发展成为人们关注的话题。尽管《学校卫生工作条例》[1]和《高等学校医疗保健机构工作规程》[2]规定了高校医疗机构的职能范围等一般性问题，但因相隔时间较长，对于目前医疗机构面临的管理模式、发展规模、隶属、编制、资金等实际问题尚无法解决。

1　高职院校校内医疗机构管理模式现状

从目前山东省76所高职院校中随机抽取30所进行问卷调查，发现90%的校医院划归后勤（总务）处管理，10%的校内医疗机构直接由学院行政管理，称为附属医院或校医院。这两种模式均属于校管模式。

校管模式的内涵是高校对医院实施完全的行政管理，有利于发挥高校医院在传染病预防、突发公共卫生事件应对方面的优势。校医院作为校内机构，也便于协调学校各部门开展卫生监督。

与校管模式相对应的就是医管模式。医管模式的内涵是校医院以医疗服务为导向的企业化运作，自负盈亏是医管模式的核心。由于医疗服务是有价的服务，在高校取消对校医院的经济投入以后，医院的运转和发展都依赖提供医疗服务获得的收入支撑。

采用医管模式的高校医院数量相对较少，能够采用医管模式的多是一些医疗基础设施较好、医护人员业务水平较高、科室门类齐全、门诊数量可观的校医院。医院通过提供高质量的医疗服务获得收入，再将收入投入医院建设、人才引进等方面以提升医疗服务水平，医疗水平提升后吸引更多的患者就诊，医院收入进一步提高。

2　高职院校校内医疗机构发展战略SWOT分析

2.1优势（Strength）

（1）政策优势。从目前全国各地医疗机构登记注册的情况来看，高职院校校内医疗机构仍然是以政府举办的非营利性医疗机构为主，它的优势突出表现为：①各级政府对学校卫生工作非常重视，作为高职院校校内医疗机构，卫生部《学校卫生工作条例》和教育部《高等学校医疗保健机构工作规程》对其任务和职能都做了明确阐述；②可享受相应的税收优惠政策等国家宏观政策的资助与扶持；③是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，无论从哪一个角度讲，在当地都有其绝对优势；④卫生行政部门执法相对较宽松。

（2）相对固定、庞大的服务群体。

（3）信息化、精细化管理工具的开发使用。

2.2劣势（Weakness）

由于长期以来受计划经济体制的影响，高职院校校内医疗机构在适应市场经济体制建立的过程中，突出表现为以下几点。

（1）管理体制僵化，医疗服务竞争力弱，主要表现为：竞争意识弱、基本医疗设备陈旧、医疗环境相对闭塞。医院只是简单地执行政府行政部门的指令，类似行政事业单位的“痕迹”过重，未能成为一个真正的法人实体进入市场参与竞争。

（2）政府行政部门对医疗机构干预过多，国家要求的实行全行业管理推行起来有一定的难度，医疗机构的自主权不落实，医院适应市场的过程自然也就举步维艰。

（3）医院人事分配制度改革进展缓慢，缺乏有效的激励机制和约束机制，员工的积极性不高，人才外流现象严重，随着人才争夺战的白热化，留住人才、用好人才将成为公立医院的重要管理课题。

（4）医院行政部门、后勤保障部门和人员数量均十分庞大，医院的运行成本相当高，在一定程度上影响和制约了医院的进一步改革与发展。

（5）医疗设备更新缓慢，难以满足师生需求。学校提供的经费仅够校医院维持运转，无力购买先进的医疗设备，原有设备也因经费问题缺少维护和检修。医院医疗设备简单、陈旧，经常出现各种故障，客观上造成了教职工和学生前来就诊时对校医院的不满情绪。

（6）医务人员专业技术水平不高，未建立业务培训体系，尤其缺乏全科医师培训。

（7）科室设置不合理，医疗资源利用率不高。

2.3机遇（Opportunity）

（1）校管模式医疗机构机遇。国家有关的政策明确规定，政府举办的非营利性医疗机构可以提供少量的非基本医疗服务，事实上，这一规定为高职院校医疗机构进一步拓展市场提供了机会，比如，现在许多医院开展的特优服务，就是医院充分利用设备优势、专家优势、就医条件优势为经济条件比较好的师生提供的一种特殊服务，虽然同样的医疗服务项目收费价格比普通服务高出3～5倍，但它仍然受到了一些特定人群的欢迎，这就是充分分析和利用市场机会所带来的结果。

（2）医管模式医疗机构机遇。医疗机构实行分类管理后，虽然民营医院和中外合资医院都不享受国家的财政补助，而且在经营活动中还要承担纳税的义务，但是由于这些营利性医院可以自主确定医疗服务项目和自主定价，因此，相对于公立医院，民营医院和中外合资医院在医院的经营管理上有着很大的灵活性，他们只要看准了市场机会，很快就会调整战略，这也正是营利性医院中专科医院比较多或者搞特殊医疗服务项目比较多的重要原因。

2.4威胁（Threat）

市场威胁是指在环境变化的趋势中对本医院的生存与发展不利的、消极的、有抵制作用的方面。

（1）医疗市场份额有限。各种不同类型的医院都将面临着强大的竞争对手，任何医院必须时刻要有抢占市场份额的意识和行动，否则，不仅不能保证医院的发展，而且连生存也会受到威胁。

（2）人力资源竞争激烈。21世纪医院将全面进入知识经济时代，人力资源是第一资源的理念将更加深入人心，人才争夺战将会进一步白热化，任何一家医院都会受到人才流失的威胁。由于人们文化素质的提高和法律意识的增强，就医者将会对医院的技术和服务提出更高的要求，如有不满意，就极有可能发生医疗纠纷，这就使得医院和医务人员的压力进一步加大。所有这些，都会给医院的生存与发展带来严重威胁，医院必须慎重对待并妥善处理。

3　采取SO战略（利用优势发展机遇）

经过对高职院校校内医疗机构优势、劣势、机会与威胁的分析，我们发现，不管哪种类型的医疗机构，其管理模式如何，都有其自身独特的优势，也有其劣势，同时在市场的竞争中充满了机会，也有来自不同方面的威胁。作为医疗服务机构，要参与医疗市场的竞争，有这些方方面面的制约都是很正常的，作为医疗机构的管理者，必须正确认识其优势、劣势、机会和威胁，并且要做到发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁，这样才能找到发展的空间和成长的机会，并在激烈的医疗市场竞争中保持竞争优势。根据以上分析，提出如下对策。

3.1合理规划功能定位，科学配置医疗资源

高职院校校内医疗机构的功能定位，要做到将政府要求、学校的办学方针和师生员工的需求有机结合[3]。

（1）高校、卫生行政部门共管的发展模式。对于这部分校内医疗机构，其定位应当是承担学校社区医疗卫生服务以及高校内部公共卫生服务的综合卫生服务机构，其核心工作为：①利用自身长期参加基层卫生服务的经验和基础，努力做好高校这个大社区居民的基本医疗服务，同时利用和学校工会、离退休干部处等部门的协作，主动开展适应高校社区情况的慢性病保健工作。②积极关注会给学校正常教学科研秩序带来恶劣影响的公共卫生突发事件应急处理和重大传染病预防工作，积极推进预防保健服务，提高医院应对公共卫生事件的能力，做好应急预案。③做好师生健康体检工作，并根据健康体检结果，分析归纳影响健康的危险因素，建立个人健康档案，积极开展健康管理工作。④积极开展健康教育工作。

（2）开展校外协作的发展模式。采取校外协作的发展模式，就是避开公立高校医院在规模、人员上的劣势，积极利用校外医疗资源，有效降低高校在医疗卫生领域的投入。

对于一些在校学生在万人以下、规模比较小的高校，因为其医疗需求有限，原本校医院规模就比较小，让他们在建设校医院上再花费大量资金显然是不现实的，也是对社会资源的一种浪费。这部分高校医院在定位上不能追求功能的高、大、全，而应当从现实入手，从校外合作寻找发展的突破口。具体工作有：①整合附近相关高校间的医疗资源，校校联合设立卫生服务中心。②和周边社会医院建立业务联系，邀请他们在高校内设立门诊部，或者为学校师生转诊设立绿色通道，由学校支付报酬。③负责学生体检和教职工体检的管理、协调工作，对体检结论进行总结、分类，为教职工建立健康档案。④设立校医保管理机构，管理学校医疗支出和学生、教职工医保工作。⑤协调后勤部门对学校卫生状况进行监督。

3.2重视政策扶持和经济支持

政府在制订高校医疗机构人员编制时，应结合学校实际，除考虑在校生、在职职工数量外，还应考虑所服务的离退休职工及其家属数量，酌情增加健康教育等公共卫生管理人员编制。

学校应加大对校医院的政策支持力度。校医院是师生的福利性保障部门，属非赢利性医疗机构，从运行模式上运用补偿激励机制有利于减轻学校负担、调动医务人员的积极性；当地政府卫生、劳动和保障部门应将高校医疗机构统一纳入当地社区卫生服务网络，将一级及以上的高校医院定点为城镇职工医保、居民医保定点医院；省市教育、卫生等部门要对高校医疗机构进行调研分类，将一级及以上的校医院定为社区卫生服务中心，其余定为社区卫生服务站；教育、卫生部门应鼓励高校医院按社区卫生服务中心（站）标准进行改建，完善软硬件条件促使其达标。高校医院仍隶属于学校管理，人员编制、工资、基础设备等由学校负责[4]。

3.3努力构建管理体制

（1）改革人事管理体制。高校医院要发展，关键因素是人才。转变用人机制，公开择优录取，让有真才实学的、愿意投身高校卫生事业的、有主动服务意识的医护人员加入高校医院团队，是高校医疗机构发展的希望所在。高校应当适当将人事权下放至医院，让医院根据自身情况精简行政职能部门的设置，建立科学的领导干部选拔和任用机制，例如可以通过职工代表大会公开选举的方式进行领导干部选拔，这样能够有效增强医院领导的责任意识，提高工作积极性，落实干部问责机制。

（2）选择合理的绩效管理体系。高校医院难以实现发展的原因有很多在内部管理上，没有科学、客观的绩效管理体系是不容忽视的一项原因[5]。目前高校医院的奖金分配基本是两种模式：一种是平均主义“大锅饭”的形式，还有一种就是完全和经济收入挂钩。合理的高校医院绩效管理体系不应当用某一简单的指标如收入、工作量作为分配的唯一依据，而应当以全面提高卫生服务能力和医疗保障水平作为绩效考核的出发点，采用多维度、多指标的考核体系，缓解从事公共卫生服务和基本医疗服务之间的矛盾，使全体职工在绩效考核和分配中处于一样的平台，体现公平和合理。在实际操作中，可以考虑按不同岗位设立考核指标，根据服务数量、服务质量、满意度按不同权重计算出绩效值的方式，进行绩效考核。

[1]国家教育委员会，卫生部.学校卫生工作条例[Z].1990-04-25.

[2]教育部.高等学校医疗保健机构工作规程[Z].1998-04-22.

[3]徐瀛，李金林，申玮.我国高校校医院的功能定位探究及其建议[J].中国校医，2014（7）：546-547.

[4]门德良，赵嫣红，宋伟，等.山东省高校校医院现状调查[J].中国校医，2013（1）：68-71.

[5]谢张伟.高校校医院绩效考核的现状与对策[J].保健医学研究与实践，2011（2）：81-82.

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1671-1246（2016）20-0012-03