“一带一路”战略下煤炭企业人才国际化

石丽娇，杨涛

(华北理工大学管理学院，河北唐山063009)

“一带一路”战略下煤炭企业人才国际化

石丽娇，杨涛

(华北理工大学管理学院，河北唐山063009)

“一带一路”;煤炭企业;人力资源;国际化

2013年9月和10月，中国国家主席习近平在出访中亚和东南亚国家期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”(简称“一带一路”)的重大倡议，得到国际社会高度关注。“一带一路”这项国家战略实施的着力点在于实现能源互联互通合作。这无疑为我国煤炭企业带来了新一轮“走出去”的机会，给煤炭企业带来了能源商机与政策机遇。而在这样的宏观背景下，审视我国煤炭企业人才发展，推进人才国际化将是其中一个极具重大的新课题。

“一带一路”战略构想将树立煤炭企业对外开放的新格局。从改革开放之初的东南沿海开放，到加入世界贸易组织后进一步扩大开放，我国的对外开放以“引进来”为主。今后一个时期，我国已经步入“引进来”与“走出去”并重的阶段。有人预测，未来10年我国新增对外投资将达到1.5万亿美元左右。这要求中国企业更自觉地梳理全球视野和战略思维，推进“一带一路”战略构想的实施。

在我国，煤炭是能源的主体，它在一次性能源消费中所占的比重一直保持在60%以上。然而2014年，全球煤价跌至2006年以来的最低点。在全球煤炭行业持续低迷和煤炭产能过剩的背景下，“一带一路”战略为中国煤炭企业提供了“走出去”的契机。但由于各种问题，如不同的管理模式、投资环境等，我国的煤炭企业在“走出去”的过程中面临着国际化人才匮乏的问题。而且加上企业尤其是国有煤炭企业内部薪酬制度等企业管理制度的制约，造成了企业吸引不了甚至留不住人才，使得企业人才大量流失。这对一个企业的生存和发展来说，极为不利。管理大师彼得·德鲁克曾说:企业只有一项真正的资源，那就是人，企业一切的管理活动都是围绕人展开的。因此如何建立国际化的人才管理团队来应对国际市场和竞争，是对“走出去”煤炭企业的严峻考验，而煤炭企业要想取得长远的发展，建立国际化的人才队伍是其必由之路。

一、中国煤炭企业人力资源管理现状与问题

随着“一带一路”战略的实施，煤炭企业加快了“走出去”的步伐。煤炭企业开始制定全方位的国际化战略，国际合作业务范围也在不断扩延，国内煤炭市场价格也逐渐与国际接轨。煤炭企业“走出去”可谓是硕果累累，但国际化人才的短缺成为企业走向海外市场的一块短板。根据麦肯锡研究，2005年中国的全球顶尖企业将需要具备跨国经营能力的国际化人才多达75000名，而当时符合要求的仅仅只有3000-5000名人才。而到2020年，中国企业将需要多达1.42亿的高技能人才。如果企业中的员工技能不能及时提升，中国企业将面临2400万的人才供应出口。可以看出国际化人才的短缺对于跨国经营企业是普遍存在的现象，“走出去”的煤炭企业也不例外。

(一)人才国际化意识薄弱，属地化程度低

“一带一路”战略实施，国内出台了一系列优惠政策包括资金支持、金融保险、外汇管理等，初步形成了一套符合中国国情的政策体系、服务体系、宏观监控体系，以缓解煤炭行业压力，使其更高效地走出去。然而人才短缺，使中国煤炭企业“走出去”的后劲不足，严重制约了煤炭企业在海外的发展壮大。一项研究表明，四分之三的跨国企业在扩大海外业务时面临着人才短缺的风险，而且我国煤炭行业国际化人才队伍建设一直滞后于国际业务的发展水平。目前，煤炭行业中从事国际业务生产经营管理的人员数量根本满足不了煤炭企业国际化发展的需求，这将严重阻碍煤炭企业全球化的进程。培养国际化人才队伍，提高人员国际业务水平已经迫在眉睫。

另外，据调查，我国煤炭企业人才国际化意识很弱，尽管在海外进行投资经营但对引进海外人才的重要性、紧迫性认识片面，煤炭企业普遍认为聘用国内人士比较可靠安全，而且国内人才还没有得到充分的发挥，没有必要去聘请海外人才来工作。往往在投资过程中，重视引进资金、技术、设备、项目等，却忽视海外人才的引进;注重基建方面的投入，轻视国际人才队伍建设投入。其次，“走出去”的煤炭企业尤其是国有煤炭企业的领导一般都是政府指派的，他们对政府负责胜过对企业负责，因而在用人方面往往不是最合适的才录用，缺乏对企业整体战略的认知和国际发展的眼光，没有一种“天下人才为我所用”的宏大胸怀。而且中国企业一贯实行以“学历+职称”的标准来招聘选拔人才，与国际以人才的知识、能力、业绩与其岗位和薪资的匹配建立的多元评价体系标准相差甚远。煤炭企业以这样的人才现状“走出去”面对国际上纷繁复杂的竞争，很难取得长久的成功。由于缺乏国际经验无法正确地实施决策，中国煤炭企业当务之急要在人才储备方面实现突破。

(二)资源配置不合理，缺乏国际化的人才素质

目前，“走出去”的煤炭企业普遍存在人力资源配置不合理，由于煤炭这个特殊的行业需要一部分人员在苦脏累险的井下开展工作，这导致工作在一线的技术人员数量紧缺。而诸如管理、行政这些地面之上的岗位人员较多，出现分工不明确，工作效率低下的状况。这无疑造成了内部人力资源的浪费，地上岗位人员闲置，而真正的一线井下生产技术人员短缺，对于地质勘探、煤炭开采挖掘、机器设备操作等专业技术人才匮乏，出现人力资源专业结构不合理。据统计，目前我国煤炭企业年龄结构老龄化问题严重，企业中40岁以上的员工占到总体比例的50%以上。年龄结构的老化，预示着企业将面临一个人才的断层，这对于推进企业人才国际化也是一个莫大的阻碍。

煤炭行业公认为劳动密集型行业，多以工人为主，这些人往往文化程度不高，员工素质普遍偏低，具有的技术水平有限，多以体力劳动为主。据统计资料显示，我国国有煤炭企业人员组织中，只有15%左右的员工受过高中及以上文化教育，仅仅有人力资源总数3%的人员受过相关专业大专及以上文化教育。这些数字表明我国国有煤炭企业人力资源文化程度与我国其他企业人力资源文化素质平均水平相差较远。另外，据统计显示在生产能力超过30万吨的大中型煤炭企业的员工中，文化程度在初中以下的占据人力资源总数的65%以上，而文化程度在大专及大专以上的仅仅有4%，并且大部分没有接受过与采矿、煤炭相关的专业技术培训。面对国际大环境，对人才的需求也较国内发展大不同，企业海外发展所需要的既熟悉自身产品，又通晓海外业务，还熟悉海外税务、法律、文化等复合型人才严重缺乏。如今企业的人才结构和素质都难以满足企业海外发展的需要，缺乏国际业务经营决策能力。煤炭企业“走出去”海外投资开发，更要注重人力资源结构的合理性和人员素质的提升，因为海外经营不管是从人力成本还是面临的风险都要高于国内，所以人员结构与素质问题是人力资源管理亟需解决的重大问题。

(三)国际化人才培训开发不到位

“一带一路”战略的实施要求煤炭企业更加注重员工的培训与开发，而不只是一味的看重对员工的使用。在海外进行投资开发，由于经济环境、人文环境的不同，加强企业在各个方面的培训是企业人力资源得到充分利用的前提。但就目前情况来看，企业在培训方面存在很多问题。如培训课程、内容与企业海外经营战略、目标不符;培训周期过长，导致培训难以集中，进而使培训效率低下;企业内部员工对培训不够重视，或是不愿意参加培训，使培训流于形式，只强调培训计划，最终导致培训结果不尽如人意。当进行完培训企业又不重视对培训结果的考核，使培训效果无法真正地应用于实际工作中，所谓“最后一公里”没有高效的走完，进而没有实现培训的目的。企业培训的最终目的是将“人”变成企业可利用的“人才”，尤其是对于“走出去”的煤炭企业，海外人员与国内人员在一起工作，培训可以使不同国籍的员工在一定程度上提高外语水平，便于日常交流;而且可以使员工们掌握新的专业技能、更新观念、了解海外经营管理模式。通过培训员工可以更加容易进入工作状态，更加快速地了解企业战略，文化及价值观，而且对推进企业人才国际化有着极大的帮助。

(四)缺乏国际化人才成长的机制环境

由于，中国长期以来实行计划经济，企业内部的管理机制比较老化，而且已成定型。中国煤炭企业“走出去”，往往也把国内这套人力资源管理体系带到了国外，其可能不适合项目所在国的发展要求，进而使投资收益大打折扣。在人才机制方面进行创新，建立和完善国际普遍采用的以能力和业绩为导向的人才评价机制，建立和完善面向世界的、以竞争择优为导向的人才选用机制，建立和完善国际通行的要素参与分配的激励机制对企业人力资源管理必不可少。它可以调动员工的积极性，激发员工的创造力，提升员工的工作效率，使员工才能得到充分的发挥，使员工个人目标与企业整体战略目标一致发展。

国内国有煤炭企业由于受传统管理模式的影响，没有形成有效的激励机制，员工干多干少都一样的思想根深蒂固，个人绩效观念薄弱，企业对员工的定岗定位分析更是模糊不清，缺乏科学性。虽然迫于形式与检查人力资源管理部门设立了关于各个部门的关键绩效考核标准，但是实际的执行情况不容乐观，考核往往流于形式，考核范围大大缩减，绩效考核的结果也不与工资挂钩，达不到考核的意义。企业更多的是按行政级别来分配收入，重视管理人员高于专业技术人员，干部和工人差别对待，高层经营管理人员不管是工资水平还是福利待遇都远远高于专业技术人员。这种不均的薪资分配制度制约员工积极性的发挥。另外在晋升方面，注重于传统的按资排辈或者是由上级领导直接任命，政治素质优先考虑，有失公平，这样的用人机制在海外人权至上的环境下，是根本不适合企业发展的，最终导致企业人才流失严重，人才的国际化推进更无从谈起。

二、推进中国煤炭企业人才国际化对策建议

企业从“走出去”到国际市场上立足，必然会经历全球化的重重考验，企业只有在人才储备、人力开发、人才管理等方面都进行突破，才能真正的实现企业人才管理与国际接轨。企业“走出去”，面对的是国际环境，不同的员工、不同的文化、不同的制度，中国企业的人才治理模式不同于国外企业，有着自己的方式和特点，如何使国内人力资源管理高效转变为国际人力资源管理管理中国企业“走出去”是一个极大的挑战。

(一)增强人才国际化意识，加强属地化管理

煤炭企业到海外投资发展，要树立全新的人力资源理念，建立与全球化进程相适应的人才队伍。企业应该立志于培养建设适合海外经营体系的高级管理人才队伍。这些人才不仅要熟悉企业的国际化战略规划目标，了解企业的发展理念，而且能充分地把握住企业国际化定位，企业的品牌国际化战略与定位，企业海外资本战略与定位以及企业的人力配置和管理。建立一支具有国际化视野的经营管理团队，培养项目管理人员具备跨国经营和商贸知识，使企业的管理人员精通海外的各项经营业务，提高预警分析和外交约谈的能力，拥有强大的逻辑分析能力、会运用定性与定量的分析方法，应对危机与挑战时能多方综合分析。煤炭企业要想“走出去”战略获得全胜，一批通晓海外资本运营、贸易、法律、税务、监管以及文化的国际化人才的推动是必不可少的。

推进煤炭企业人才国际化对策过程中实施人才属地化战略不失为一个明智的选择。人才属地化是一切属地化的第一步，所有的属地化都要靠人才属地化来实现。实施人才属地化，应充分利用项目所在国的人力资源，勇于招聘、选拔、培养和使用当地人员，当地雇员在当地有着中国雇员没有的优势，比如语言交流、文化风俗习惯、社会关系、技术优势，企业应该充分利用当地雇员的优势来服务发展于自己的企业。另外，除了基层员工大胆实现本地化，企业也要敢于吸收具有国际业务经营销售能力和拥有高新技术创新能力的当地高层次人才，甚至从当地引进企业中担任各类重要职务的高层管理人员，培养部分当地高管人才，真正的加强企业的属地化管理。面对国际如火如荼的竞争环境，中国海外煤炭企业只有不断的吸收、引进、留着卓越的人才，才能在其中占有一席之地。

(二)合理配置人员，人才素养国际化

企业不仅要实施人才属地化管理，还要做到人员专业结构合理。做好岗位分析，以岗定人，量才录用，使员工在适合的岗位上充分发挥其聪明才智。招收具有煤炭生产相关专业知识人员的同时，吸收具有海外经营能力，决策能力等方面人才，调整人员专业结构，避免岗位人员冗余与岗位缺人同时存在的现象，实现组织形态最优化。随着科技的发展，一些先进设备不断引进煤炭企业，这可能造成企业裁减人员。裁员时企业要实现的最重要的目标是减员增效。对于裁减人员的安置工作一定要做好，尽可能的避免大规模失业，也要注重留任员工情绪安抚，增强其安全感和对企业的忠诚度。企业也要根据企业战略调整和国际形势变化等对用工情况做出预测。企业员工素质是一个企业的外观形象，由于工作性质，煤炭企业员工素质普遍偏低，提高员工素质:一方面，可以通过外部招聘，建立国际化招聘体系，以人才的知识、能力、技术专长与其岗位和薪资的匹配建立多元招聘体系标准，打破传统的任人唯亲的观念，运用符合国际化的科学的招聘方法，保证新员工的质量。另一方面，通过后期培训来提升员工的素质水平。企业根据员工素质水平编制不同的培训课程与内容，对员工进行定期的培训，以期达到员工素质提升的目的。对于“走出去”的煤炭企业，可以定期的开展一些文明素质活动来提升员工的素养，而且可以将海外尊崇的文明行为品德渗透与活动中去，全方位的提升员工素质教育。

(三)加强人才国际化培训与开发

上面提到企业为提高员工素质需要加强企业培训，其实企业要在海外成功拓展业务必须要创新人才培训机制，可以通过以下路径来加强企业内部培训:第一，通过海外引进、国际交流等多种途径来吸收人才，使企业人员多元化，进而满足企业的各项工作需要;第二，通过对员工进行全面、系统的海外知识教育和有针对性的专业业务培训等方法，培训出企业的业务骨干使企业人才做到最大程度的开发;第三，应该充分发挥煤炭行业协会的指导作用和引导优势，做好培训计划。另外，也可借助海外名校资源，或是国内外的高端教育培训机构，使其为煤炭企业培训出高端的涉外管理人才。通过以上方法切实的帮助企业员工提升自己的工作能力，培养企业当地的高管人才。同时，最重要企业要将培训结果应用到实际工作中，将培训与绩效、激励机制挂钩，充分调动员工参与培训的积极性。通过培训为“走出去”的煤炭企业，培养出既懂得海外业务经营又熟悉海外市场、资本运作和海外法律体系、风土人情的国际化的人才队伍。

(四)建立适合国际化人才的用人机制

合理、有效的绩效考核制度是判定企业激励机制能否正常运行的前提。通过绩效考核能使员工个人目标与企业整体战略保持高度一致，有利于提高企业执行力，同时为员工的奖励评定、工资高低提供了数据依据，也为企业内的人员晋升提供了有力的凭证，对企业完善激励机制有着重要的意义。企业可以通过设置各种激励机制，如:物质激励、精神激励、文化激励、环境激励等等来将企业员工工作潜力充分激发，使其各尽其材，各司其职，充分调动员工工作的积极性、能动性和创造性，提高其工作效率，提升企业整体实力，进而实现企业与员工双赢的新局面。然而需要主要的是煤炭行业这个特殊的行业，要坚持践行“以人为本，安全第一”的生产原则，取得一切绩效的同时都要保证人员的安全第一。毋庸置疑，加强绩效考核，完善激励机制对企业推进现代化管理，更具有竞争力的“走出去”是必不可少的。

(五)加强企业文化建设，营造国际化文化氛围

企业文化是提升企业凝聚力的重要因素，加强企业文化建设，有助于企业人才与企业树立共同的价值观。聚集不同肤色、不同种族、不同国别的优秀人才于同一组织对推进煤炭企业人才国际化是必不可少的。由于来自不同国家和地区的人才具有不同的文化传统，不同的思维特征，不同的创新能力，他们聚集在一个团队里往往能发挥东西文化交融互补的协同效应。企业要定期开展各种文化活动，加强建立各种各样正式的和非正式的跨文化交流组织和跨文化沟通渠道，以促进文化间的交流。在国内、国外不同文化冲击、融合时，一定要注重文化的相互尊重，求同存异，做到国内文化的传承与海外文化创新相结合，提升煤炭企业海外经营的软实力。当然不同文化之间的碰撞与融合不是简简单单的合并，而是建立一种共性文化，这对于“走出去”的煤炭企业尽快适应国际经营环境至关重要。

三、结论

“一带一路”战略的实施，给煤炭企业带来了很多政策机会，能源机遇，但中国煤炭企业实施“走出去”战略首先要有人才。派出管理人员和工程技术人员最好能讲英语或当地语言，才能与投资国政府部门和当地居民进行更好沟通，才能在投资项目谈判中掌握主动权，所以加强培养国际化人才，加强对拟派人员的外语培训或招聘高素质留学归国人才，对于煤炭企业的海外发展必不可少。煤炭企业在国际化进程的道路上，只有吸收国际化人才，整合国际化人才资源，加强国际化人才的开发与培训，培养人才素养国际化，建立适合国际化人才的用人机制，克服国内外企业文化差异，才能加快企业的全球化进程，提升企业的国际竞争力。

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Coal Enterprise Talents Internationalization under Strategy of One Belt and One Road

SHI Li-jiao，YANG Tao
(College of Management，North China University of Science and Technology，Tangshan Hebei 063009，China)

one belt and one road; coal enterprise; the human resource; internationalization

September 2013 and October，Chinese President Xi Jin-ping during the visit to the Central Asian and Southeast Asian countries，has proposed to build a“Silk Road economic belt”and“21st Century Maritime Silk Road”(hereinafter referred to as“one belt and one road”) of major initiatives to give the international community attention.“one belt and one road”the focal point of the national implementation of the strategy is to achieve interoperability energy cooperation.This will undoubtedly bring a new round of Chinese coal enterprises“going out”opportunities，to bring the energy coal business opportunities and policy opportunities.And in this macro context，examine the talent development of coal enterprises，promote international talent will be one of the very important new topic.

F272.92

A

2095-2708(2016) 02-0025-05

2015-11-17