用商业模式创新创造价值

技术与产品创新是实现企业利润增长的重要动力，但它同时也成本高昂，需要大量前期投资、特殊资源、工厂甚至全新的事业部。而这一切的回报都是不确定的。为回避这种巨大的不确定性，许多公司选择了商业模式创新之路，沃顿商学院教授Raphael Amit和巴塞罗那IESE商学院教授Christoph Zott提出了以上观点。

在当代，公司如何做生意，已经比他们做什么生意更为重要了。IBM的一项报告显示，那些高营业利润率的公司一般比其同行更加强调商业模式创新，而非技术或产品创新。同时，商业模式的创新能够使创新产品保持竞争优势——如果单纯依靠产品创新的话，在下一个新产品出现后，旧的“创新”就会被淘汰；而辅之以商业模式创新的话，则新产品的竞争优势将长期保持。苹果公司就将二者实现了很好的结合。

在本文中，所谓商业模式，指的是一个决定公司与其消费者、合作伙伴以及投资者互动模式的相互联系、相互依存的活动系统。或者说，一个商业模式包含三个部分：为满足已知需求的活动系统；由何种主体进行何种活动的角色分配；活动之间的关系联接方式。

苹果与HTC的发展历程即显示了商业模式创新的重要理论。在过去，苹果集中于个人电脑的硬件与软件创新，但是随着iPod与iTunes以及合法音乐下载服务的推出，苹果开始迅速进行商业模式创新。它首次将音乐发布与硬件软件发展相结合，由此将音乐出品人与终端用户相结合。由此，苹果公司开始构建与其消费者的持续关系，而各方也从这种持续关系中获益。苹果商业模式的创新最终表现在其利润与股价的成功之上。

与之相较，HTC从1997年建立开始就是一个极具创新与盈利能力的设备制造商，最初其为微软系列手机制造设备，从2006年开始，它建立了HTC自主品牌，在智能机市场上，它创造了许多纪录，取得了无数专利奖。然而，HTC过于专注硬件设计与产品创新，其盈利也过于依赖创新和设备——而非设备的使用。而当其技术创新优势不再时，HTC的势头也逐渐低落。

一般的，商业模式创新以以下几种方式进行：

① 通过增加新活动，如生产链上环或下环的整合实现“内容”创新。IBM在1990年代早期的财政危机后，开始从设备提供商转移为服务提供商，它依据其设备制造的丰富经验，逐渐开始咨询、IT维护等活动。到2009年，IBM从其服务中获得了超过480亿美元的收入，是其总收入的一半以上。

②以新的方式链接不同商业活动，实现“结构”创新。Priceline.com是结构创新的典型代表，它将各个航空公司、信用卡公司以及有关国际预订系统公司联系起来，通过消费者出价而反转市场关系，从而实现了机票经营的彻底创新。

③改变一方或多方的活动角色，是为“治理”创新。特许专营是治理创新的一种模式。1970年，铃木敏文发现美国的专营制度是对当时日本政府对于零售规模以及营业时间严格规制的一种有效回应。由此他建立了7-11连锁店，实现新的治理体系（相对于日本而言），进而成功地通过专业管理和地区适应创造了价值。

通过回顾商业模式创新的案例，可以得出其中四种相互依存的价值驱动力：创新、锁定、互补以及效率。所谓创新，主要指与既有商业活动系统相比模式改变的程度。所谓锁定，是指商业活动能够为既有参与者创造激励，促使他们继续保持伙伴关系。例如，当消费者购买雀巢的胶囊咖啡机后，他需要同时从雀巢购买机器所需要的消耗品，这就对消费者进行了“锁定”。所谓互补，指的是商业活动之间相互依存实现增值的效果。淘宝、支付宝及其平台上的卖家、买家就是这种互补关系的典范。而效率指的是通过活动系统的互联而达到成本节约的效果。如沃尔玛为实现廉价就必须采用一系列后勤业务以降低成本，其因此研发的交叉配送法是业界所无可比拟的。

然而，并非所有商业模式创新都是可以不假思索得上马的。管理者在进行创新之前必须考虑以下六个问题：

①通过新模式的设计能够满足何种需求？

②为满足这种需求，需要何种新的商业活动（内容创新）？

③这些新活动是以何种方式与其他活动相关联的（结构创新）？

④谁来执行这一商业模式的各种活动？公司？伙伴？消费者？应当如何处理其中关系，将其协调一致（治理创新）？

⑤这一模式创新为每个参与者创造了何种价值？

⑥何种收入模式能够与公司商业模式相吻合，以分配其所创造的部分价值？

以上六个问题能够使公司看清其所处的生态网络，从而有效廓清其所处活动系统的基本结构，进而超出既有的合作伙伴、竞争者以及消费者的传统视角，以全局和系统的态度审视公司运营环境，进行商业创新，实现企业的持续发展。