完善绩效管理 激发内生动力——对农行基层综合绩效考核执行情况的调查

□嵇明花



完善绩效管理激发内生动力——对农行基层综合绩效考核执行情况的调查

□嵇明花

摘要：绩效管理是银行达成经营目标的重要管理工具，也是对员工实施激励约束的重要抓手。本文通过对农行基层绩效管理情况的调查和分析，提出了改进措施及相关建议。

一、农行基层绩效管理的现状

按照考核主体不同，目前，农行支行绩效管理体系分为总行、省行、二级分行三个层面，网点及员工绩效管理体系分为二级分行和一级支行两个层面。

（一）支行层面。一是总行穿透式考核方案。2015年，总行对全国300家强县强行、167家强县弱行进行统一考核，考核结果与总行配置到重点县域支行的资源挂钩，并作为动态调整的参考依据。二是省行穿透式考核方案。省行制定城市支行和县域支行考评方案，考核内容与综合绩效考核指标体系有效对接，考核结果与省行奖励城区支行和县域支行的工资、费用挂钩。三是二级分行考核方案。其中包括对支行综合绩效的考核（含三农），即对城区支行和县域支行仅设置综合绩效考核方案，通过差异指标、差异权重的方式突出县域考核重点，考核结果应用相同，与支行工资分配等挂钩；对经营目标责任制的考核，与省行经营目标责任制考核对接，突出年度经营计划完成，侧重考核当期业务发展，考核结果纳入支行班子和高级管理人员绩效管理；对各项竞赛的考核，与省行对接，结合各支行实际情况制定活动方案，明确阶段性目标，并配置工资和费用，以推进重点业务、产品和项目快速发展。

（二）网点层面。多数网点仅由支行根据自身实际情况，自主制定网点考核方案，考核指标基本以各项产品计划完成率考核方式为主，有的分行对辖内网点采取统一指标、统一权重、分类排队的穿透式考核方式。

（三）员工层面。基层员工主要包括支行机关员工和网点员工。对机关员工，有的支行尚未建立完整的综合绩效考核方案，而采取简单的考勤管理、营销计价的考核方式，对网点员工大多采取以营销计价为主导的考核方式，对岗位履职的考核相对较弱。

二、综合绩效考核存在的不足

（一）考核导向不够清晰，考核结果应用偏弱。

综合绩效考核机制虽然已经建立，但由于支行工资与综合绩效考核结果挂钩比例较低，大量资源用于营销计价、各种阶段性活动的考核，导致资源配置相对分散，难以有效发挥绩效考核对业务发展的引领和导向作用。

（二）考核重点不够突出，考核方案和指标偏多。针对支行和网点出台了大量的考核政策、种类繁多的计划以及各项竞赛考核办法，基层疲于应对，只能将重点放在资源配置多、与领导考核挂钩力度大的业务和产品上，尤其支行对网点绩效考核追求的是“短、频、快”，造成网点只关注被考核期间结果，忽略经营的持续性。

（三）考核体系不够完善，营销计价考核分值偏高。营销计价考核方式具有简单明了、容易计算的特点，已成为基层的主要考核方式，占据了资源分配的主导地位。但是，由于计价方式单一、计价效果缺乏后评价等局限性，导致基层普遍存在“激励过度与不足”、“重营销轻服务”、“重短期轻长期”等现象。

（四）考核机制不够健全，激励约束力度偏小。

一是员工考核收益风险不匹配。“基础绩效+营销计价”长期占据着基层员工考核的主流，尤其单纯以“量”为衡量标准的考核激励方式，导致计价收入与客户创造的价值、后续的风险不匹配，弱化了员工的成本和风险意识。二是员工考核与机构考核关联度小。员工绩效工资中绝大部分来源于产品计价，通过绩效考核挣取的资源较少，导致员工和机构考核处于“割裂”状态，如柜员仅关注个人能够获取计价工资的产品营销，而网点绩效考核的核心指标，即能够实现多少中间业务收入、创造多少效益，柜员并不关注。三是员工考核实效性差。基层大多采取手工记录台账等方式进行考核，考核结果、兑现往往延时较长，效果大打折扣。四是员工履职考核不严格。如少数支行对机关员工岗位绩效工资考核流于形式。

三、完善绩效管理的措施和建议

（一）推进绩效薪酬理念文化深植。充分认识绩效管理对业务发展的激励作用，加强对绩效管理和薪酬分配政策制度的研究，正确认识岗位、绩效和薪酬三者之间的内在关系，努力使业务指标、经营绩效与员工薪酬相适应，准确评价员工的综合业绩，合理确定利润增长和工资增长的比例关系，以体现发展成果与员工共享的绩效考核导向。要把上级行的绩效管理政策不折不扣地有效传导到基层，确保不走样，同时也要兼顾差异性，给予基层一定的经营自主权，由各行结合自身实际，对上级行政策进行“本地化”改造，提升绩效管理政策的传导力和执行力，使综合绩效考核真正成为业务经营的“指挥棒”。

（二）完善一级支行绩效考核体系。一要提升综合绩效关注度。加大综合绩效考核与各项资源、工资配置以及一级支行和网点班子考核的挂钩力度，通过决策层的支持、灌输和传导，强化考核结果应用，确立综合绩效考核的主导地位。二要做好考核指标分解落地工作。将总、分行的战略导向，结合自身经营特点，逐级转化、落实和分解，使之成为基层能够看懂、简单、明确、直观的营销目标，实现绩效管理政策“接地气”，提升传导效果，努力从上级行挣取各项资源。三要强化绩效管理辅导工作。深入开展各层级、各部门的全方位宣讲培训，营造人人知绩效、层层重绩效、处处为绩效的氛围。加强对考核结果纵横比对分析，围绕发展滞后的业务，查找问题，分析成因，落实部门职责，制定推进措施。四要完善考核体系建设。充分发挥各业务部门的管理职能和协调作用，合理设定考核指标，整合专项考核办法，适度精简考核指标，扎实做好数据源系统数据的完整性、规范性管理，为推进全方位考核体系建设、破解基层考核难题提供支撑。

（三）规范营业网点考核办法。一要增强穿透式管理职能。建议以二级分行为单位，制定统一的网点绩效考核方案，引导网点树立面向市场、立足长远、拼抢客户、系统争先的发展理念，平衡网点当期绩效的提升和中长期发展战略的实现。二要明确考核导向。考核指标设置要重点突出、科学分类、简单清晰，有效解决支行对网点绩效考核“不会做、不愿做、不想做”的畏难思想，突破绩效考核传导“最后一公里”瓶颈，并按照收益与风险匹配的考核激励方式，实行全流程考核，及时兑现。三要加强对计价产品和计价标准的指导。规范网点产品计价，适度降低产品计价挂钩资源占比，对重点产品营销计价标准，要根据计划执行情况、市场竞争态势、产品投入产出比、产品生命周期、内外监管政策等因素实行动态调整，提升资源使用效益。

（四）建立健全员工考核机制。坚持以岗位为基础的绩效管理理念，完善以“履职+绩效”为主导思想的员工考核架构，绩效目标的分解、考核指标的确定、指标权重的设置等都应围绕岗位来考虑，从根本上调动基层员工积极性和主观能动性。对支行机关员工，可将综合绩效考核指标分解落实到相应职能部门，实施部门绩效考核，在此基础上各部门制定差异化员工绩效考核方案，针对岗位特点选择适合的营销计价产品和标准。对网点主任，可将支行对网点的考核结果，作为对其考核的主要依据，确保主任考核与网点考核的一致性。对网点员工，可在适度计价考核的基础上，重点突出岗位、业绩和行为能力的考核，其中：岗位履职考核要根据员工岗位性质、职级等不同，制定差异化的岗位履职考核方式，突出岗位履职、尽职的考核重点；业绩考核要以关键业绩指标考核为主，紧密结合网点绩效考核重点，采取定期、动态、灵活的考核方式；行为能力考核指标要涵盖工作质量、行为评价、学习考试、劳动纪律等内容。

（作者单位：农业银行淮安城北支行）