基于事企运行下的地勘单位人力资源管理模式的研究

杨丽娜

基于事企运行下的地勘单位人力资源管理模式的研究

杨丽娜

人力资源管理工作是一个单位管理工作中非常关键的岗位工作，对地勘事业单位而言，人力资源管理的重要作用日益凸显，有着重要的意义和影响。人力资源管理与单位组织的发展战略相互配合，实现“以人为本”的战略构思，强调“人”在人力资源管理中的重要作用。尤其是地勘单位的绩效考核，在科学的人力资源管理带动下，能够真正将“以人为本”的思想理念融入到事业单位的绩效和螯合工作中去，是地勘单位发展战略满足社会的需求，从而更好地适应正在快速进行的社会变革。

地勘单位 人力资源管理 研究

一、地勘单位人力资源管理的重要意义

地勘单位是从事地质矿产勘查开发等工作的生产科研、技术密集型、专业性强的单位，人才便成了地勘工作的重要组成部分。在全球经济竞争日趋激烈的今天，人的主导作用尤为突出，各行各业的竞争归根到底是人才的竞争。所以，探讨地勘人力资源管理工作中的疑难困惑，分析地勘人力资源管理现实工作中亟须解决的问题，做好在经济转型过程中可能出现的各种人事关系问题的应对准备，吸引和留住地勘企业发展必需的核心人才等任务已迫在眉睫。

二、地勘单位人力资源管理工作的现状

近年来，由于资源的紧缺，国家对地质工作日益重视，投入逐年加大，地质工作进入了全面复苏的阶段。但在地勘经济高速发展的同时，也蕴藏着一些隐忧。地勘经济的发展更多的是由市场环境、优惠政策等外因驱动的，而一些长期积累的体制性、机制性、结构性矛盾并没有得到根本解决。而在一系列的问题中，人的问题是首要问题。因此，如何有效地加强人力资源管理，挖掘自身的人力资源，也是摆在地勘单位面前的一项紧迫任务。

三、传统人事管理向现代人力资源管理的转变

目前，各地勘单位人力资源管理并非真正现代意义上的人力资源管理，在很大程度上尚属人事管理范畴，处于由人事管理向人力资源管理的过渡阶段。近年来，地勘单位在推进劳动人事管理改革方面也进行了一些有益的尝试，取得了一定的成效。但由于受到各种因素的制约，一些深层次的问题未能很好地解决。在新的环境和形势下，人力资源管理部门除了作为员工的服务部门外，还须承担企业战略伙伴及领导顾问等角色。

企业的人力资源战略是否与企业战略相适应，直接关系到企业战略的成败。因此，人力资源部门必须要成为企业的战略伙伴，作为企业战略决策的参与者，积极参与到企业的战略决策过程中，提供基于战略的人力资源规划及系统的解决方案，使人力资源与企业战略相结合。如果一个企业的战略目标是成为国内行业的领导者，则与之相适应的人力资源战略就是致力于招聘到行业一流的人才，建立完善的培训制度，对人才进行科学的考核，根据业绩给予国内领先行业水平的薪酬，给予公平的晋升机会，以及完备的优胜劣汰的人才进出机制。

人力资源管理工作是一项专业性极强的工作，人力资源管理部门应承担起领导顾问的角色，运用人力资源管理的专业知识和技能研究与开发企业人力资源产品服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，提高组织人力资源与管理的有效性。企业中任何涉及人的问题就是人力资源管理的问题。因此，人力资源管理工作并不仅仅是人力资源管理部门一个部门的工作，人力资源部门要将科学的人力资源管理理念和方法提供给主管领导，以取得他们对人力资源管理工作的理解和支持。人力资源管理部门作为人力资源管理工作的专家，应承担起建议者、辅导者、规则制定者、评价者的工作。

四、将先进的人力资源管理模式运用到人力资源工作中去

（一）招聘甄选与录用上岗

招聘除了考察应聘者所拥有的资质、知识、行为和技能等显性素质处，还应运用一系列先进的人才测评手段，了解其人格态度和动机、价值观等隐性特征，根据企业的文化及工作分析得出的岗位要求，因岗择人，人岗匹配，挑选合适的人才。招聘不仅仅局限于应用大学生一种形式，通过岗位调整，充分利用内部人力资源。要按照公正、平等、竞争、择优的原则定期对岗位进行双向选择、竞争上岗，以各种规章制度为依托，在单位内部形成以岗位的供求关系为特征的内部人力资源市场，在人员的流动中解决岗位要求与人员能力、素质的不适应，充分挖掘现有人力资源的价值，给员工一个公平竞争取得晋升的机会，提高员工的积极性，对于确实紧缺一时又难以培养的高水平专业技术、管理、技能人才，建立“人才”绿色通道，签订聘用合同工。

（二）工作分析与岗位评估

工作分析与岗位评估是一切其他人力资源管理工作的基础。人力资源管理的其他工作能否取得预期的效果，绝大时候取决于人力资源管理基础的扎实程度。如果基础流于形式，那么人力资源的其他工作的展开将没有针对性，往往事倍功半。

（三）人才开发与员工培训

建立企业的员工生涯管理体系。对于员工来说，在自我的职业生涯设计中能得到企业明确的支持和引导，更加有助于发挥潜能。对于企业来说，引导员工结合企业需要，进行职业生涯规划，其拥有的人力资本增值也能达到企业价值的最大化。借助教育测量学、心理学、组织行为学，职业规划与职业发展等相关科学理论，并结合企业的实际情况，形成比较科学的职业生涯管理体系。

建立完善的职业培训体系。根据工作分析结果，针对各个阶段岗位职务，设立和发展不同层次的培训课程。除了常规的面授培训外，再建立起基于网络的学习平台。在网络学习平台上，学员可以根据自我职业生涯规划自主选择培训的课程，根据自己的时间随时安排学习，解决学习、培训与工作冲突的问题。员工所完成的学习培训情况，作为晋升和参加岗位竞聘的重要依据。

通过各种方式组建学习型组织。将培训的开展情况作为单位经营管理者、部门负责人的一项重要业绩进行考察，并作为管理职务晋升的一项重要依据。在企业课程中担任讲师的专业技术人员，予以一定奖励，并作为专业技术职务晋升的一项重要依据。定期向普通员工收集技术创新、管理创新的方法、方案。凡方法、方案在生产经营中被采纳的员工都予以一定奖励，并作为晋升的一项重要依据。

（四）薪酬设计与绩效考核

薪酬调查解决薪酬的外部均衡问题，岗位评估与绩效考核解决薪酬的内部均衡问题。国有地勘单位在急需大量人才的扩张时期，可以将薪酬定位于略高于同地域同行业的平均水平，吸引人才加入，减少人才的流失率。在稳定期时，将薪酬水平调整至与外部水平持平，实行关键人才保岗政策，重点对关键性员工进行激励。国有地勘单位的薪酬设计应将找矿成果与找矿主要有功人员的利益关联起来，探讨建立预设期权奖励地质找矿制度或以其他奖励激励方式。找矿成果能否真正转化成应有的经济利益，关键在于矿权运作与矿业开发等经营活动。对于在其中作出突出贡献的单位和个人，也迫切需要探讨一种利益共享及约束机制对其进行激励。

科学的绩效考核应将静态评估与动态评估相结合，不仅在静态评估上区分个体间的绩效差异，同时进行动态评估，将评估与战略性目标的完成、个人绩效的改进相联系。为防止企业对人才的市场价值认识不足，应不定期引入第三层评估机构，将企业所拥有的人才与系统外的人才水平横向比较，以期付出合理薪酬、保留关键性人才。绩效考核结果除了作为薪酬、培训、晋升的依据，一定要注重考核结果反馈到个人，并通过直接主管对员工进行绩效考核面谈以达到绩效改进的目的。如果员工认为考核结果与自我绩效表现相差过大，可以通过向人力资源管理部门咨询、向工会及组织部门申诉、通过与高层管理人员面谈等途经来维护自己的权益。企业内双向沟通系统的建立，保证了公平的原则，能更有效地调动起员工的积极性。

（五）完善人才退出机制

目前，国有地勘单位由于受事业单位体制的限制，没有真正的人才退出机制，而没有人才退出机制的企业人力资源战略是不完整的。国有地勘单位在采取解雇员工的最终手段之外，仍可以通过依据定期的绩效考核结果，对那些未达到应有绩效要求的人员，依据程度的不同与原因的不同，采取培训再教育、调整岗位、降职、使用期内解雇、离岗休养、提前退休等方式，使内部人才处于流动状态，形成一种能者上、庸者下的竞争氛围，以此来增加员工的危机感，促使员工保持较高的工作积极性。通过人才退出机制在企业中持续实现人岗匹配，能力与绩效匹配，绩效与薪酬匹配。

同时应当注意，对国有地勘单位主动退出的关键性人才应当建立各种防范机制，将企业因员工退出的损失减到最小。这些关键性人才，企业往往对其投入巨大，并且由于工作需要，他们掌握着企业的信息资源和客户资源，甚至掌握着企业所需的核心技术。这种关键性人才一旦流失，企业在较短时间内将难以找到合适的替代人选。这不仅使企业无法收回投入，还有可能造成这些信息资源的失去和核心技术的损失。企业明智的做法就是防患于未然，在对其进行人力资本投入时，签订服务协议，约定服务年限，规定赔偿标准。建立企业的信息管理机制，由企业来控制和掌握关键性信息，对于掌握商业机密、核心技术的人才签订保密或竞业禁止协定，实行接班人培养计划，实现人才的无缝对接。

目前，正在进行分类改革，岗位设置迫在眉睫。因此，应根据地勘单位的实际情况，岗位的不同需要，综合利用人力资源的先进手段。同时，根据发展方向、产业性质、企业规模、人才状况、预期目标来探寻具有地勘单位自身特色的人力资源管理之路，不断提升地勘企业的管理水平，更好地为地质工作服务。

（作者单位为天津华北地质勘查局核工业二四七大队）

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［2］ 郝志新.新疆地矿局人力资源管理信息系统［J］.科学时代，2014（11）.

［3］ 李鲁.论绩效考核在人力资源管理的作用［J］.中国外资，2011（15）.