应对不确定性 做好前瞻布局

◎ 徐 琪

（中粮贸易战略部，北京 100005）

1 应对“三个不确定性”，保持战略的前瞻性

当前外部环境变化的速度越来越快，越来越难以预料，应时刻用战略的眼光和思维对环境进行洞察和辨析，对变化保有敏锐性，趋利避害，顺势而为，踏准节拍。

1.1 应对商业环境的不确定性

随着经济全球化的发展，影响大宗商品价格的因素越来越复杂，哪怕是天气、产量、库存、汇率等的轻微变化都有可能会给市场带来很大的影响。粮食同其他大宗商品一样，有其一定的运行规律，“超长周期看技术、长周期看人口、中周期看信用、短周期看库存”。要把握大宗商品的运行规律，深入分析不同因素在不同阶段对大宗商品的影响。

1.2 应对行业结构的不确定性

时代在变迁，企业只有跟上时代的步伐才能生存。行业发生的每一次转折和变化，都蕴含了一个关于未来增长趋势的信号，如果不及时应对、调整经营策略，而拘泥于企业原有的经营模式，企业很可能一夜之间就会倒下。行业和客户的逻辑在发生改变，客户的需求在变，应以新的视角来看待变化，抓住关键信号，把握行业结构调整带来的战略机会点。

1.3 应对企业经营的不确定性

企业已进入信息化时代，互联网使企业的边界被打破，企业发展面临3个挑战。一是互联网让信息不对称消失了，由信息的不对称转向信息的零距离，以企业为中心变为以用户为中心，信息不对称的主动权从企业的手里移交给了用户。二是信息化把所有的人与资源都连在一起，组织的“去中心化”浪潮势不可挡，互联网上所有的主体都是中心，企业与客户由利益的博弈转向利益的共享，这要求企业的管控要向扁平化、协作式的资源服务体系演变。三是所有的产业都在向分散式的结构靠拢，资源都是分布的，企业由链条发展转向平台思维。未来的企业在两端生存，一种是建立平台，无限接近用户，另一种是小而美，做平台模块的提供者。大企业要打造价值共享的平台，拥有巨大的优质资源，是任何小公司不具备的，是大企业制胜的法宝。

2 做好“四个布局”，加大对不确定性的研究和投入

战略竞争是高效率资源配置和前瞻性布局的抗衡。面对外部环境的复杂多变，企业能否把握机遇、适应变化，关键取决于企业拥有的资源和能力。要密切关注商业、行业及企业经营的结构性不确定性，前瞻布局，牢牢掌握企业生存与发展的主动权。

2.1 资产布局：延伸产业链条，布局战略资产

农业企业之间的竞争，已经上升到产业链之间的竞争。企业要想获得可持续发展，进行产业链的整合势在必行。现代农业企业要想做大做强，这是必经阶段。国外做得成功的农业企业，如ABCD四大粮商，都是垂直整合产业链、纵向一体化发展的模式，也就是打通从上游的原料供应、中游的农产品加工、深加工到下游的市场销售这个大动脉，形成上中下游的联动一体化发展，实现单条产业链从原材料供给到销售的纵向一体化经营，通过对农业上游-中游-下游和经营环节的全面把控，增加市场影响力和控制力。

产业链一体化的企业更具竞争优势。一个环节是无法同一个链条进行竞争的。未来大宗粮食贸易商业竞争的制高点在“微笑曲线”的两端，要向链条的两端延伸，拉长价值链。一是向上控制粮源。习近平总书记强调指出：“掌控了粮源就掌控了贸易，就掌控了定价权，要有打造我们自己的国际大粮商的信心”。全产业链、纵向一体化模式，掌控粮源是核心。向农业产业化延伸，掌控一手粮源，是未来重要的战略机会点，要集中优势资源，以粮库为平台，集中发力，打开突破口，通过与农场、种植户、农业合作社等加强紧密合作，通过粮食银行等方式掌控粮源，确保稳定的原料供应。二是向下掌握销售渠道，布局关键物流节点。掌握终端销售，有助于企业更好地把握市场脉搏，感知市场变化，掌握市场信息。

2.2 模式布局：顺势应变，勇于革新商业模式

商业模式决定企业成败，是企业打造长期竞争优势的保障。一个好的经营模式应包括对市场前瞻性的判断，对市场机会和节奏的灵活把握，对关键资源的整合和控制，对风险点的识别和掌控。市场的“势”发生了转折，经营模式必须因“势”调整，如果还按照原来的经营思路、惯性思维操作，就容易出问题。当企业还未到绝境的时候，就要洞悉到未来可能发生的危机，并敢于做出创新的实践，根据市场变化去调整经营方向。

粮食贸易的商业模式包含3个逻辑。一是基于资源，提升粮源掌控能力，做大规模和流量。利用国内完善的布局和各区域不同的交易机会，分散经营风险，同时利用期货套保，平衡经营风险。二是基于资产，提升现有仓储、物流资产的利用率，同时延伸产业链条，布局战略资产，建立全链条竞争优势。三是基于信息，通过掌握全链条布局的第一手信息，参与基差、期权等金融衍生品交易，通过掌控粮源来获取信息，通过掌握价格来获取利润。基于信息的盈利是实现价值增值的重要来源和发展方向。传统贸易一买一卖、靠“搬砖头”赚钱越来越难，不能保障持续的盈利，风险也难控制。要通过信息的研发把资源、团队、能力有效集成，提升综合盈利能力。

2.3 平台布局：系统制胜，打造一体化经营平台

企业竞争的优势来自于系统能力的集成。粮食贸易企业要打造“大购销、大贸易、大物流”的经营格局，构建一体化经营平台，推动资源和能力系统集成，使供应链物流、资金流、信息流发挥战略协同效应。

要实现资源的集中管理和统筹协调使用，将分散、有限的资源进行跨区域、跨部门的统一管理和整合使用，实现更高层次的一体化运营管理，达到减少重复投资和浪费的效果，从而实现规模效应，以提升资源的使用效率，降低企业的运营成本。打造一体化平台，就是要把采购、销售、物流整个链条打造成共享的平台，资源和能力向上集中。“大采购”就是以“中心库+卫星库”模式拓展收储体系布局，把粮库打造成综合收储平台，提升一手粮源掌控能力；“大销售”就是以客户需求为导向，为客户提供组合原料供应和一站式服务；“大物流”就是要打造独立的物流支持体系，为采购和大销售提供无缝对接，为客户提供供应链解决方案。

2.4 客户布局：打造客户生态圈，与客户共同成长

客户是战略和业务的出发点，成就百年老店，根基在客户。做一个百年老店，应与客户共同成长。大企业一定要利用资源、渠道、信息优势，打造客户生态圈，形成战略联盟，建立利益共同体。通过平台优势，把线上、线下资源紧密联结起来，为客户提供一揽子解决方案。不能只看眼前利益，要与客户共同应对行业挑战，构建良好生态环境，帮助客户取得商业成功。

3 立足“五个着力点”，化战略为执行

3.1 组织机制：推进组织变革，提升一线作战能力

战略为业务服务，组织架构也要适应客户需求的变化而不断调整。未来将是班长的战争，在一个充满变化的不确定时代，要形成整个组织对市场、对客户，即对前方的快速响应能力。前台的一线业务要更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场，面向客户打造精干的作战部队，最近距离和客户连接，发现市场机会，然后向后方呼唤炮火。后台有一个大体系支持服务的精兵作战组织，是精干的资源、服务、支持系统。总部打造强大的中台，集合信息研发及运营数据能力、产品技术能力，对各前台形成强力支撑。

3.2 决策机制：推动“决策上升、执行下沉”

打赢一场战争，需要的是全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的是战斗部队的实力和随机应变。业务管控要决策上升、执行下沉，产、运、销整个链条的经营，由一个大脑指挥，总部为前线提供决策支持和资源调配，提升运营效率。在购、销、物流业务执行上，下沉至区域公司和粮库执行，“由听得见炮火的人来呼唤炮火”，实现业务分环节专业化运作。

3.3 协调机制：信息共享，保障组织有序运转

一个组织，如果没有建立有效的协调和纠偏机制，推动自我改进，就容易产生内耗，从而对组织的利益造成损害。矩阵式管控模式在纵横向信息流运行过程难免产生交叉和冲突，遇到冲突要及时、主动、动态沟通，及时化解矛盾。一是建立常态化沟通机制，通过年度预算制定、月度或季度运营反思会、晨会及周例会等形式，明确经营计划、业务方案、购销节奏、成本控制和协同措施等。二是市场发生大的变化、经营策略面临大的调整，或业务执行过程中遇到冲突、资源需要协调，可通过临时召开品种会议形式，召集各品种事业部、各区域相关人员，现场沟通，集体讨论，达成一致，形成执行决议。三是如以上措施不能解决，可提交公司运营决策委员会，研究解决。

3.4 风控机制：风控体系向客户延伸，为客户提供风控解决方案

控制了风险，就等于保障了盈利。大宗粮食贸易受天气、市场、政策等因素影响大，天然具有高风险。路易达孚历经160多年而长久不衰，关键是建立了独立的业务监督体系，垂直管理，风险控制前移。业务管控要加强业务过程中的控制，风险管理的关口前移，建立一个纵向的、垂直的风险报告线。不但要控制好自己，更要控制好客户｡要把客户融入我们的价值链，把风控体系向客户延伸，利用我们的体系优势、信息优势和期现结合优势，为客户提供“家庭医生”式精准的低成本原料解决方案和风控解决方案，把静态的管理变成动态的管理，为客户控制风险、提升盈利能力，与客户共同成长的同时做大市场的份额，分享链条的利润。

3.5 激励机制：充分激活员工的积极性

只有正确的价值分配制度，让全体员工及时分享到公司的成果，才能激发出全体员工创造价值的热情，鼓励大家去冲锋。企业的发展关键是让员工看到未来，看到希望。激励机制的原则就是要达到员工收入有稳定增长，同时组织的利益不受损害。未来战略能否真正落地，关键是要激活一线、激活团队、激活员工，建立完善激励机制，调动员工的积极性和创造性。

世界上最重要的不在于我们在何处，而在于我们朝什么方向走。粮食贸易企业需要在不懈的实践中准确判断大势，加大对不确定性的研究和投入，做好前瞻性战略布局，建立良好机制，完善发展路径，强化战略执行。