新建院区人力资源管理SWOT分析——以安徽省立医院南区为例

何晶晶

新建院区人力资源管理SWOT分析
——以安徽省立医院南区为例

何晶晶

目的 随着医疗需求的增长和城市化进程加快，国内很多城市公立医院都建立了新建院区。本研究分析新建院区人力资源管理的优势、劣势、机会、威胁，需要注意的问题及合理化建议，以期为医院管理者提供借鉴参考。方法 本研究以安徽省立医院南区进行实证研究，通过SWOT分析方法阐述该新建院区人力资源管理的优势、劣势、机会、威胁。结果 通过实证研究和SWOT分析法明确了新建院区人力资源管理的优势、劣势、机会、威胁，并针对新建院区人力资源管理需要关注的问题提出合理化建议。结论 新建院区人力资源管理需要明确管理模式和组织构架，明确功能定位，科学规划学科布局，合理界定院区间责权利关系，构建一体化的医院文化。

新建院区; 人力资源管理; 优势; 劣势; 机会; 威胁; 一体化管理

【Author′s address】 Anhui Provincial Hospital, Hefei 230000, China

近年来，随着医疗需求增长和城市化进程加快，国内许多医院呈现出一院多区发展态势。一院多区发展具有调整卫生资源布局、满足人民群众医疗需求的积极意义，但同时也给医院管理带来挑战[1]，关注并了解新建院区有效管理体系十分必要。本研究以安徽省立医院南区为例，分析该新建院区人力资源管理体系现状、优势劣势、机会威胁，并进一步探讨新建院区人力资源管理需要关注的问题，以期为医院管理者提供借鉴参考。

1 新建院区人力资源管理现状

本文所研究的新建院区为安徽省立医院南区(以下简称南区)，该院区隶属于安徽省立医院集团。目前该医院集团包含三个主要院区——总院(院本部)、南区(安徽心脑血管医院)、西区(安徽省肿瘤医院)。南区自2003年开始筹建，2010年开诊运营，在安徽省立医院集团化发展“人、财、物、信息、管理”五个统一的指导下，南区人力资源管理工作逐渐形成了“总院统一领导、院区独立运作”的管理体制和运行机制。截止2015年12月，开放床位986张，全年门急诊量26.5万人次，出院人数3.9万人次，手术量1.7万台次，床位使用率102.1%，平均住院日8.8 d。

截止2015年12月，南区工作人员共1 175人，卫生类专业技术人员1 046人，占总人数89%，其中正高、副高、中级、初级分别占3.4%、5.7%、16%、74.9%。南区工作人员从来源上来看分两部分：总院派驻人员和南区招聘人员，南区自有人员894人，总院派驻人员281人。

另外，后勤保障实行了社会化托管，后勤托管人员325人，该部分人员与外包单位签订劳动服务合同；药学人员实行部分托管，涉及窗口药房、临床药学、药库、静脉输液配置等岗位人员41人，有助于后勤保障和药品现代化管理，也节约人力成本。

目前南区行政副科级以上干部15人，科正副主任43人，正副护士长(护士长助理)32人。南区所有管理干部由总院按照干部选用程序任免，教育培训、任期考核也由总院统一组织实施，科室主任实行任期目标管理，签订目标责任书，三年为一任期，参加总院统一评聘。

2 新建院区人力资源管理的SWOT分析

2.1 优势(Strengths)分析

2.1.1 集团化发展“五个统一”管理模式的支撑

新建院区在经历由安徽省立医院和政务文化新区共同出资举办的股份制医院到由总院全权出资举办的南区，经过不断探索和磨合，逐渐形成了“人、才、物、信息、管理”五个统一的集团化管理模式，使新建院区从管理、技术、资金、人员各方面能够快速步入正轨，同时神经外科、神经内科、心脏外科、心血管内科等优势学科群的主体迁入对新院区整体学科水平和医技科室的发展具有强有力的促进作用，具有高起点运作、全新蓝图绘制的优势，使得新建院区在开诊不到一年的时间里床位使用率即达到100%。在人员招聘方面，安徽省立医院作为安徽医科大学附属医院及教学医院，山东大学博士省培养点，并与中国科技大学积极合作，凭借良好的学缘关系，为新建院区优秀年轻人才的甄选提供了良好的平台。在员工培训方面，总院良好的平台、优质的教师资源、良好的培训设施、完整的培训方案保障医务人员的规范化培训得以顺利实施，尤其是在新建院区青年员工居多的背景下，为新建院区节省了培训成本，提高了培训效率，增强了培训效果。

2.1.2 总院完善的人力资源管理体系及优秀的人才支援

经过不断的发展与改革，安徽省立医院总院人力资源管理无论在制度还是经验方面，都较为成熟与完善。总院完善的人力资源管理制度为新建院区提供了良好的借鉴及参考，总院的人力资源管理制度、工作流程和信息系统操作也可快速复制到新院区，为人力资源管理提供了基础。同时总院的人力资源管理人员具有成熟的人事管理经验，可以对新院区人力资源管理人员进行良好的指导和带教。集团内各院区编制统一管理，人力资源配置打通，科室负责人、护士长、管理队伍集团内竞聘上岗，医技科室业务院区间相对独立，临床科室各级医师总院、南区定期轮转，有助于新建院区快速步入正轨。

2.1.3 员工年轻、有活力、潜力大

新建院区员工目前在学历结构上，呈现出学历高、学历结构整齐的特点，目前新建院区硕士及以上学历比例为17.4%，本科学历37.6%。从年龄结构看，新建院区员工结构年轻化明显。目前新建院区35周岁及以下员工共计869人，占全院员工总数的97%，其中25周岁及以下员工276人，占全院员工总数的30.8%。20～35岁是人生职业生涯规划的重要阶段，也是个人成长与发展的重要阶段。同时对于医务人员来讲，毕业后5～7年是成型阶段，也是学习与实践的黄金阶段，是职业生涯发展的关键时期，这一时期的成长决定了其以后专业素质的高低。如何塑造年轻员工的职业精神、挖掘年轻员工的潜力、激励他们的成长、培养他们的专业素养，是新建院区人力资源管理的一项重要职责。

2.2 劣势(Weaknesses)分析

2.2.1 地方政府对新建院区建设发展缺乏资金扶持

南区目前仍是独立法人，由于当初筹建按股份制医院性质筹建，单位性质定为自收自支的事业单位，床位编制和人员编制的性质在政府层面上财政、人事部门界定不统一，同时受安徽省地方财政卫生投入的限制。目前，新建院区建设、设备、人员等各项成本完全依靠贷款和创收，虽然承担了大量的医疗卫生服务量，但政府没有投入，新建院区建设有大量银行贷款，财务负担很重。

2.2.2 员工结构比例失调

从目前新建院区的各类员工结构来看，呈现结构比例失调的现象。在职称结构上，初级及以下人员(含无职称人员)所占比例为89.4%，中级职称人员比例占8.6%，副高及以上职称人员目前仅占0.4%，呈现出极端分布状态，中级及以上职称尤其是高级职称人员严重匮乏。从学历结构上看，具有博士学历的员工人数较少，目前全院仅3人，相较于总院博士研究生员工数量，存在很大差距。

2.2.3 学科带头人队伍不稳定，科主任权责不明晰

南区目前各项业务步入正轨，但是由于临床科室总院一体化管理，人员定期轮转，部分科室负责人不是固定在南区，同时南区与总院科室负责人之间的权责不明晰，导致对南区科室负责人考核难以量化，对科室管理缺少抓手，卫生高层次人才引进困难，学科发展后劲不足。

2.2.4 人事编制的限制

由于新建院区最初设立时是政务文化新区和省立医院共同投资的股份制医院，没有申请人员编制，当完全归省立医院管理以后，人员管理参照总院管理模式，在2010年新建院区正式开诊后，岗位设置和人员编制逐步明晰，从2004年人才储备开始，南区存在大量的参照编制人员待遇管理的聘用人员，该部分人员编制问题由于历史性原因无法得到落实解决，随着事业单位养老保险工作推进，该部分人员的养老保险问题成为亟待解决的难题。

2.3 机会(Opportunities)分析

2.3.1 国家、地方的各项卫生政策的良好引导

从国家层面上来看，2015年4月，中共中央国务院出台《深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务》指出，“在地方现有编制总量内合理核定公立医院编制总量，建立动态调整机制，创新机构编制管理方式，逐步实行编制备案制。在岗位设置、收入分配、职称评定、管理使用等方面，对编制内外人员待遇统筹考虑”，“实行聘用制度和岗位管理制度，人员逐步由固定用人向合同用人转变、由身份管理向岗位管理转变”，“落实公立医院用人自主权，对医院紧缺、高层次人才，可按规定由医院采取考察的方式招聘，结果公开”[2]。从地方层面上来看，截止“十一五”末，安徽省每千人口拥有的执业医师数为1.19人，较全国低全国平均水平低23.03%，每千人口注册护士数较全国平均水平低25.66%，根据《安徽省“十二五”卫生事业发展规划》，截止“十二五”末发展指标为每千人口执业医师数为1.88，每千人口注册护士数为2.07，说明了安徽建设现代化医疗机构的必要性、紧迫性及发展空间[3]。《合肥市2011-2015年医疗机构设置规划》指出，“十二五”末按照每千人口床位5张、医师数2.50人、护士数2.50人的比例计算，合肥市所需床位50 000张，医师数25 000人、25 000护士数，对比2010年需要增加床位数、医师数、护士数接近翻一番[4]，“十二五”期间根据合肥市城市发展规划实施卫生建设项目，大力推进一批新医院建设。国家与地方相关政策为新建院区提供了大力支持，为人力资源构建与管理提供了良好的政策导向。

2.3.2 新一轮城市化进程加快给新建院区带来机遇

从合肥市发展来看，随着合肥市城市化的快速发展，未来合肥将成长为千万人口级别的特大城市，将以占全省约10%的国土面积，承载全省约20%的人口[5]。城市化步伐加快带来的不仅是居民数量的激增，同时还有居民不断攀升的公共医疗服务需求，同时随着铁路、公路立体式交通运载能力的加强，合肥作为省会城市对全省范围的辐射影响力大幅提升，这也给省级大医院的发展提供良好机遇。

合肥目前的卫生资源配置集中在蜀山区和庐阳区等老城区内，新建院区的发展符合政府区域卫生规划、优化卫生资源配置的需要以及新城区人民群众的卫生服务需求。本文所指的新建院区位于政务文化新区，占地面积140亩，医院一期建筑面积近12万平方米，于2010年投入使用，二期建筑面积20.98万平方米，将于2017年12月交付使用，总投资12亿元以上，一期和二期共设计床位2 000张，一期人员编制数680人，正好迎合了这一需求。同时政务文化新区辖区内人口居住密集，同时向西可辐射高新技术产业开发区，向北可辐射经济技术产业开发区，向东向北可辐射老城区，城市化进程与周边居民结构为新建院区发展和人才储备提供了良好的开端与契机。

2.4 威胁(Threats)分析

2.4.1 行业竞争

合肥市医疗资源分布不均、布局不合理，规模较大、设施较完备、医疗水平较高的医院80%以上均集中在庐阳区、蜀山区等老城区，合肥本地人及安徽省广大民众对具有传统医疗资源优势的老医院也有着惯性依赖及信任。新建院区作为安徽省医疗行业的新兴医院，与传统老医院在医院知名度、专家人才、医疗技术及固定客户群方面都存在差距。反映到人力资源方面，一方面在招聘中新建院区在起步阶段很难吸引到优秀人才，且初期由于各项政策不明，人员流动性大；另一方面在入院后的人才培育期，容易被已经具有纯熟技术及优秀专家教授的大医院挖走。

2.4.2 医疗行业负面影响

医患纠纷的不断上演将医疗行业不断推向风口浪尖，由于媒体关注焦点的片面性，对于医疗行业过度负面报道，医疗腐败、医疗事故、医院不负责任等不断被揭露，舆论环境放大了公众对于医疗行业的不信任心理。在这种社会背景下，医患关系很容易走向相互伤害的极端，这间接给很多学生进入大学选择专业及医学生毕业时择业观产生了负面影响，近年来护理人员辞职率逐步攀升，对新建院区人力资源配置差发生不良影响。

3 对于新建院区人力资源管理的相关讨论

3.1 明确归属、管理模式和组织构架

新建院区遵循一定的成长规律，会经历由幼稚到成熟的生命周期。在初期阶段，如果管理归属、组织架构、管理制度等方面医院管理体制制度的不稳定、不完善,反映到人力资源管理上，员工对于组织的依赖度、信任度及安全感较低，员工离职率会升高。这就需要强有力的一体化管理模式，有必要实行人、财、物的统一管理，实行总院院长负责制，新建院区设分院院长，负责管理，实行任期目标责任制[6]。同时提高新建院区管理效率，建立合理精简的组织构架，构建一体化的信息网络环境、完善的绩效考核体系。

3.2 合理界定院区间责权利关系，做到“统而不死，放而不乱”

多院区医院涉及到各院区责权利的重新划分，如何界定核心院区与其它院区的权利关系是一体化管理需要解决的关键问题[7]，特别是明确各院区间院领导、职能部门和业务科室科主任的责权范围，既要防止总院权力过于集中，各院区失去管理的积极性，也要防止权力过于分散、医院资源难以整合，要做到“统而不死，放而不乱”。

3.3 明确新建院区功能定位，科学规划学科布局

新建院区在学科发展方面需要建立“资源共享，优势互补，协作攻关”优势学科群，通过优势学科群带动新建院区快速成长，进入良性循环轨道。学科布局不合理会造成新建院区不能形成与老院区有效的学科互补。同时，由于学科布局与资源分配密切相关，学科布局的不合理往往导致院区间资源重复配置与浪费，甚至使各院区形成资源竞争关系，影响各院区协同发展。因此新建院区学科布局要根据医院总体发展战略和院区功能定位进行合理安排，实现错位竞争及医疗、教学、科研资源共享[7]。

3.4 打造各院区文化一体化和医疗同质化

新建院区由于规划编制、业务发展以及所在地理位置不同，与老院区人员关系归属、绩效分配机制可能多有差异，这将影响各院区医务人员对一体化管理的认同[8]，需要让各个院区的职工感受到一样的文化氛围,需要很长一段时间的培训和磨合才能渐渐取得效果。并通过核心院区技术、管理、文化辐射快速实现新院区的医疗同质化，不同院区需要努力向患者提供同样的医疗服务品质和就医体验。

[1] 贾同英,袁蕙芸.上海市三级医院一院多区现状分析[J].中国医院,2015,19(7):22-24.

[2] 国务院办公厅.深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务[S],2015.4.

[3] 安徽省人民政府.安徽省“十二五”卫生事业发展规划[S],2012.4.

[4] 合肥市卫生局.合肥市2011—2015年医疗机构设置规划[S],2011.12.

[5] 安徽省人民政府.安徽省“十二五”城镇化发展规划[S],2012.2.

[6] 蒋立虹.一院多区应实施可持续发展战略[J].中国医院,2014,18(6):77.

[7] 贾同英,袁蕙芸.多院区医院管理难点与对策探析[J].中国医院,2014,18(8):28-30.

[8] 张振建,胡必富.“一院多区” 的管理困惑与对策[J].现代医院管理,2015,13(3):38-40.

SWOT Analysis of Human Resource Management in a Newly-established Hospital - A Case Study of the Southern District of Anhui Provincial Hospital

HEJingjing

Objective With the growth of medical demand and the acceleration of urbanization, many public hospitals in cities have established new districts. This study analyzes the strengths, weaknesses, opportunities, threats, problems and reasonable suggestions of human resource management in the new hospital districts, in order to provide references for hospital managers. Methods In this study, an empirical research in the Southern District of Anhui Provincial Hospital was conducted and SWOT method was used to elaborate the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the human resource management in the newly-established hospital district. Results The strengths, weaknesses, opportunities and threats of the human resource management in the new hospital district was made explicit and reasonable suggestions were given to the problems that needed attention in terms of human resource management in the new hospital district. Conclusion The human resource management in the new hospital district needs to specify the management mode, organizational structure and functional orientation, scientifically plan the disciplinary layout, rationally define the relations of responsibilities, rights and interests among different hospital districts, and develop an integrated hospital culture.

New Hospital District; Human Resource Management; Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats; Integrated Management

R197.322

A

10.3969/j.issn.1671-332X.2016.11.040

何晶晶 ： 安徽省立医院 安徽合肥 230036